钱德勒的结构跟随战略（二）——2626个理论解读之一百零二

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理论的提出

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在《结构与战略》一书中，钱德勒提出一个战略与结构互动的分析框架来研究战略决策导致组织结构变化的过程。战略被定义为“企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必需采纳的行动方针和资源分配”，结构则被定义为“为管理一个企业所采用的组织设计”。基本的假设是结构跟随战略，因而所研究的中心问题就是：在什么样的条件 (压力和机会)下所产生的企业扩张战略导致了多部门组织结构的出现？钱德勒通过对组织结构与战略行为两者之间动态关系的系统分析所得出的 “结构跟随战略”这一一般性规律和特征的总结，对以哈佛学派为代表的传统产业经济学带来了理论层面的极大冲击，从而使学术界对“结构决定行为、行为决定绩效” 这一传统SCP分析框架进行了彻底的理论反思和学术批判。

钱德勒考察了 1840—1920 年美国产业的变迁，并解释了大企业产生和兴起的原因。他认为大企业的出现并不反映了经济事实的抽象规律，它只不过是掌控企业的人所实施和部署的一组战略而已。创造新的组织结构的真正原因并不是企业规模本身，而是在多样化扩张战略下，当企业开始在若干不同的地区市场或若干相关的产品市场上运营时，高级管理人员要做出的决策的多样性和复杂性不断增加。多部门结构的产生和扩散是因为它能更有效地协调大规模的生产和分配，所以钱德勒总结说:“战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。”

前哈佛大学教授、著名创新研究专家拉佐尼克 (Lazonick，1991) 这样评价钱德勒的逻辑:“企业家精神，不管是个人的还是集体的，都不足以造成经济发展，企业家的创新战略必须继以建设计划、协调创新和生产流量的组织结构。成功带来规模和范围经济的组织能力不仅依赖物质资源的，而且更根本地依赖于人力资源的发展和利用”。以管理结构为核心的组织体系如此重要，以至于钱德勒不认为技术本身是决定性的。英国人曾在炼钢和有机化工等领域掌握了领先的技术，但却是美国人和德国人通过三重投资所创造出来的大规模纵向一体化的企业组织获取了这些技术的经济收益。钱德勒早在《看得见的手》中就阐明了他的观点：生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够有效进行计划和行政协调的管理结构，他进而提出：新技术仅仅提供了生产率的潜力，实现新技术的潜在经济效益是一个组织性的问题，而技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。

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案例：万科模式

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“万科模式”是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张。

万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，简单说，即在总决策者与各事业部间增加一个管理层次。之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理。在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。

从“钱德勒命题”去分析，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产的商业模式非常成熟:目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级地升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本;因为单一也容易构建、培育总部的管理能力; 因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成规范化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。

● 声明：本文摘自刘健《产业组织模式创新：基于钱德勒学说的综述与分析》和白万纲《万科VS顺驰：结构跟随战略模式》