大家好，本期我们的话题是总经理办公会到底如何决策？
随着三会一层各自权责的明确，总经理办公会决策事项随之增多，但是如何科学决策、规范决策、合规决策、效率决策，成为了亟待解决的新课题。
我们之前讲过，总经理的决策机制和董事会的决策机制，存在一个根本性不同：经营层是总经理负责制，董事会是集体决策（一人一票）。
什么是总经理负责制呢？理论上讲，经营层召开的总经理办公会，哪怕与会人员都反对，总经理依然可以签发决策。从权责设定机制的角度来讲，决策是有效的。当然，现实中基本不会出现这个情况，道理很简单，如果大家都反对，就不会端到会上来，而是继续在“下面”沟通，直到具备“上会条件”（懂的都懂）。
咨询实践中，我经常见到的一个现象是国企总经理，上班=开会，而且是大会小会给总经理来个“一锅端”，一股脑上“总经理办公会”…
各种审批文件、各种决策，大到千万，小到几千，可能都要上总经理办公会、都涉及总经理要签字的问题。
所以，总经理如果想练书法，绝对是有条件的，没有成为“书法泰斗”、“一代宗师”，是要检讨的。
玩笑归玩笑，上述情况，带来以下四个问题：
第一：效率怎么办？
总经理一天的时间和精力，就那么多，小事管多了，大事自然没时间管。
喜欢抬杠的人，一定会说总经理哪来的那么多“大事”？小大之分，一定是相对的。
比如说，3个人组成一个公司，这个总经理“大事”，和一个万亿级国企总经理的“大事”，肯定不是一个量级的。
很显然，如果不对决策事项进行分级管理，大小事情全部拿到总经理办公会去决策，肯定影响整体决策效率。
就像一桌子10个菜，其中最关键的菜有3个，其他的7个菜，都是配套的。如果有分级管理的话，最关键的三个菜，起码需要厨师长亲自上手，或者亲自盯着；其余的7个菜，由一般厨师负责就可以了。假如厨师长一次盯10个菜，很可能出现关键菜品出问题，导致不可挽回的损失。退一万步讲，即便辅助的7个小菜，哪个出点问题，也不是关键问题，不影响整个局面。
所以，在这个问题面前，不是总经理“努不努力”的问题，也不是谁精力“是否旺盛”的问题，更不是“能力大小”问题，而是一个典型的“结构问题”——在这样的结构下，大概率产生的结果是消极的。
第二：副总怎么办？
如果大事小事，全部端到总经理办公会，那么副总怎么办？
副总经理，这个职位，本质是总经理部分权限的让渡与委托。
总经理在经理层总览全局、居中协调、宏观决策。面对纷繁复杂的事项，总经理需要“左膀右臂”协助自己，把部分职能授权给副总，让他协助自己做好“某一方面”工作。所以，理论上讲，副总经理要有权限内的决策权。
但是如果“权限内”决策权不明确、缺失、设置不合理？就会带来一系列问题，包括不限于副总的躺平、捣乱、矛盾…
我们仅说一种情况，如果副总缺乏明确、合理的授权，大小事情均由总经理拍板，那么，大概率出现的一种情况，就是副总的“冬眠”。
只是在“需要的时候”，才“醒来“，然后继续“冬眠”...（懂的都懂）
第三：中层怎么办？
从公司治理结构的角度讲，我们以职能部门为例，它们代表公司行使某一“具体职能”（如人力、财务、审计、法务、质量等），他们在该职能的意见，就代表公司在该领域的认知。
所以，中层干部要想真正有效履职，必须具备与“职能相匹配”的决策权。
否则，中层干部就是个小办事员、传声筒而已。
第四：公司怎么办？
在上述背景下，“责权利”出现了错配，副总经理、中层干部没有“履职相关的权力”，真出了问题，责任，一定是——“说不清楚”！
为什么？很简单的道理，“谁签字谁负责”，权力和责任是对应的。
假如没有明确权力，那么责任从何说起？
在这种结构下，其实，中层“划水”是比较爽的！是最有利于自己的（表面看）！
因为不怎么需要“动脑子”。大家有问题，只需要做一个事情就够了——上报总经理/上总经理办公会（让总经理决策）！
表面看起来是“总经理权限大”、“尊重领导”…背后的事实是“总经理给中层打工”！
就像五个人拉一个磨，总经理在第一个，剩下的2-3-4-5，是副总和中层，其实2345都没使劲，玩的“纯养生局”——让总经理一个人使劲儿就够了！
“人浮于事”、“人人负责、人人无责”、“开会=解决问题”、“下文件=解决问题”…种种乱象，就是这么来的！最终带来的是整个公司效率的低下！
我也能理解，在很多国企的经营层决策中，实际存在的一个情况是：
某一事项，如果不上会，是否程序有问题？
反过来，如果事事都上会，那么效率怎么办？
谁来解决总经理身陷“文山会海”的困境？
有些管理水平较高的央企，围绕这个问题进行了一系列管理探索，比如把授权做的更细、提升流程层面的刚性等，但是总的来讲，做的还不够系统。基本都是单点出发，认为某一个点的突破，就能带来全局性问题的解决。至于效果，从他们自己实施的角度，我们就能看出来，有一些改观，但是没有“质”的进步。
为此，我提出“总经理办公会标准化决策体系”的解决方案。
其核心要义是：
对于“标准明确、程序清晰、风险可控”这一类的事项，不再单独上总经理办公会，而是根据标准化决策，直接走相关程序即可。
对于“突发性、临时性、重大事项（授权内）”的事项，再单独召开总经理办公会的现场会。
首先：标准化决策是一个体系。
它的组成单元，包括“三会一层”的授权体系，包括关键制度体系，包括管理流程体系；除此以外，还必须对应薪酬和绩效体系。
所以咱们上面讲，从单点出发，无济于事，就是这个道理。
第二：效率和风险的平衡
体系的最大价值在于，把董事会授权给经营层的决策事项，进行执行层面的“标准化”，同时，兼顾了风险和效率。
经营层80%的“琐碎的、非重大的、常规性的、重复性的”决策事项，原先是需要召开总经理办公会的，现在是可以通过“标准化决策”来解决。
未来总经理办公会的现场会，主要集中于授权内的突发性、临时性和重大的事项，大大解放了总经理及相关管理人员的精力。
第三：真正实现了“压实责任”。
建立一整套围绕“总经理办公会”的标准化决策体系，员工对公司经营层决策事项的程序、标准、要求，形成了科学的、明确的认知。通过设计该体系，明确标准的同时，也相当于公司向员工宣贯了公司的要求，利于员工统一思想。
第四：利于树立改革标杆。
大家都很清楚，如今的国企改革，尽管各个企业地域不同、业务不同...情况千差万别。但是在“国资国企改革与管理”的问题上，大家的问题大同小异的。
因此，在国企改革的浪潮中，如何结合自身特色，做管理创新，打造改革“样本”，是很摆在很多央企国企面前的一个课题。
不同的企业，可能有不同的探索，不同的答案。
对于基础管理有一定水准的企业而言，建立“总经理办公会标准化决策体系”肯定是答卷之一。
其实董事会的决策，也是类似的道理，我们这一期仅以总经理为例来说明。
目前呢，我已经在几家国企设计了这个体系，效果非常显著，也都顺理成章的成为了当地国企改革的样板工程之一。撰写此文，为大家解决类似问题，提供思路，希望对大家形成有益参考！
本期到这里，下期见。
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