最近在反思一个问题:如何让经营更有韧劲儿?
在经历了这3年起起伏伏之后,有的企业倒下了,有的还在挣扎,有的慢慢开始重回正轨,还有的已经登上了新的台阶。
回过头来看,那些能够果断变革、快速调整,经得住一轮又一轮折腾的企业,它们背后这股“压不倒、能反弹”的韧劲儿源自哪里呢?
如今,当我们再一次要面对增长的时候,又该如何让经营更稳健、更有韧性呢?
我认为,如果每一次危机,都会在企业的基因上刻下一个印记的话,那么这一次,企业最应该牢记的就是效率。
在同样的环境变化和冲击下,在同样的战略、决策和目标的指引下,效率低就意味着,行动比别人慢、成本比别人高、成效比别人少。
所以,效率低才是致命伤。有效率,才有韧性。
《增长战略》提到,效率本身不是目的,是增长的推动力。那么,在我看来,用一种更落地的方式来解读就是:
韧性增长=组织效率x业务效率x人才效率
影响组织效率的因素有很多,当下我建议要更多关注两个:组织架构和激励机制。
为了更好地支撑增长策略,组织架构是否灵活敏捷,激励机制是否能够唤起冲锋,是企业必须要想透的两个问题。
就像是在球场上,当教练布下了进攻策略,如果队形不跟着变化,后卫不前压,中场不去接应,前锋不找空挡,那么再好的战术也无法创造进球;而越是重要的比赛,一粒进球、一场胜利所对应的奖励,也会越来越重。
那么,
架构如何敏捷?
对于直线职能型的组织,敏捷的核心在于防止责任的上交。
因为,这种组织形态下,团队实际汇报的对象,只有老板一个人。协同过程中的责任划分,也只有老板能够裁决。
于是,本该由一线快速响应、自己定夺的事情,被层层上传,直到有人肯担责并决策后,再层层下达到一线。这样怎么可能敏捷?效率又从何而来?
因此,职能型的架构,必须要将经营的责任进行下放,通过设计不同的责任中心,把各个职能的价值划分清楚,建立起要为收入、成本、利润负责的经营意识,并且背上相应的考核指标,这样才能减少责任推诿和部门墙的阻碍。
而对于事业部型的组织,敏捷的核心在于平衡前中后台比例。
随着企业规模的增长,事业部型的组织,要么发展成“小前台,大后台”的形态,要么发展成“大前台,小中后台”的形态。
前者,由于中后台比较庞大,能力和价值难以评价,反而在支持前台的过程中,可能出现官僚的现象,导致经营不够敏捷。
而后者,前台职能更全面,但是首先成本一定很高,其次也会慢慢发展成,像职能型组织一样,效率也会逐渐降低。
2015年阿里巴巴提出中台建设战略,到了2018年又开始提出拆中台的战略。背后就是在动态地进行,前台与中后台的组织重构,想要找到一个最佳的平衡点。
因此,对于“小前台,大中后台”的组织来讲,可以通过让前台去选择对自己有价值、有帮助的中后台伙伴。
这样一方面能够让中后台进入一线,提供更切合实际的职能服务,帮助赢单,共同为经营结果负责。
另一方面能够有效地筛选中后台的有效工作与服务,将那些没人选择,冗余的人员淘汰掉、将多余的流程与制度废除掉。
而对于“大前台,小中后台”的组织来讲,可以通过进一步划小前台,让事业部根据产品、区域、客户、价值链等维度,明确地分离出能够对客户进行交付、能够独立核算、能够支撑事业部战略的经营单元,做到大而不散、大而不慢。
激励如何有效?
很多企业的绩效工资、奖金、分红打了水漂,本质原因有三点:
第一,说不清谁创造了价值。每个部门无论是否完成KPI,都有各自的苦劳和理由,也都认为功劳有自己一份,企业缺少从责任到权力再到利益的有效划分。
第二,说不清创造了多少价值。同样的朝九晚五,前年发2w,去年发5w,今年发2000,企业的考核形同虚设,与激励也脱了钩,干好干坏与挣多挣少的关系谁也说不清。
第三,激励程度并不足以让人“心动”。不管目标有多少,算下来也就1-2个月工资,毫无吸引力。而且业绩做的越高,下一年的要求也更高,为了这点激励,犯不上给自己这么大压力。
因此,很多企业要么有钱大家平分,委屈了真正创造价值的能人;要么怎么分都不对,内部矛盾越来越严重。而当越来越多的人开始吃大锅饭时,企业最终也就无钱可分。
那么,怎么办呢?对应上述三点问题,分三步解决:
第一步,建立核算体系。核算的目的在于更清晰地衡量价值。当企业每个责任中心,都能够清楚地计算自己的收入、成本、费用、税金的时候,相互之间的价值就大致清晰了。
当一个客户付给企业100万,销售、产品、交付、运营以及人力财务等各个责任中心,分别付出的成本、费用和税金到底是多少,分别上交给企业的虚拟利润到底是多少。如果这笔账可以核算清晰,大家才有了经营的意识。
第二步,增加利润考核。当每个部门都能够计算自己虚拟的收入和利润的时候,相互之间的利益关系也会更加凸显。过去销售会怪市场给的线索质量差,产品会怪销售不会卖产品,如果KPI没有完成,年底就会上演甩锅和卖惨的大戏,最终老板来买单。
而一旦开始考核利润,尤其是对之前与收入和利润很远的中后台部门去考核利润,大家之间虽然还会争吵,但是由于利益的捆绑,争吵有了焦点,就是如何才能把东西卖出去,把钱收回来,从而促进了经营的推动和改善。
第三步,超额利润分享。只有团队达成了利润目标,企业才有钱来分配;只有基于利润的分配,团队才能放心多劳,不怕企业赖账,而企业才敢放手多发,不怕团队拼凑业绩;只有超额的分配,团队才真正愿意多劳多得,为自己打工。
比如,一个责任中心在第三季度完成了全年的利润目标,那么从第四季度开始,团队创造的每一笔利润,都可以获得30%的分成,由团队自行支配,激励机制所带来的动力,是企业难以想象的。
组织充满活力之后,企业如何在业务的推进与执行上,进一步提升效率呢?
我认为当下要关注一外一内两个关键点,外部商机周转的速度,与内部费用把控的能力。
因为,面对增长窗口,企业一方面要快速抓住有效的商机,获得可持续增长的收入;另一方面也要警惕费用失控和现金流风险,避免陷入“赔本赚吆喝”的恶性增长陷阱。
那么,
商机如何加速?
很多企业商机周转效率低,背后的原因在于,缺少一套有效的业绩管理模型,导致团队无法清晰、直观地看到业绩差距,也就无法看到商机推进背后的策略与行动问题。
在手的商机看似排的很满,目标也能达成,但是很多商机一拖再拖,拖到年底才发现折单了。结果很多新的客户没进来,老的客户没有维护,业绩能否完成、何时能完成,永远都是个谜。
因此,破题的关键就在于,如何更有效地发现和改善业绩差距?
答案就是构建事前算赢体系。
所谓事前算赢,一方面是要让业务“先算赢,后开干”,保证目标时时可以达成。
很多企业年初定下的目标,本身就没有足够的商机做支撑,一上来就输在了起跑线上。团队也不知道商机不够、商机应该从何而来,只能走一步看一步。就更不用提,商机拓展的计划和成功率的预测等问题了。
另一方面,事前算赢是要挤掉业绩中的水分,做到差距时时心中有数。
既然企业在下目标的时候敢拍脑袋,那么团队在执行的时候就敢拍胸脯。每个月业绩无法达成,团队总能找到“合适”的理由,商机时好时坏,时而充足时而不足。
由于缺乏抓手,企业也只能得到一些粗大且滞后的数据,根本无法进行决策和改善,只能眼睁睁地看着团队,最终达不成业绩。
那么,如何构建事前算赢体系呢?
简单来看,就是这样一个公式:GAP差距=确认 应收 商机-业绩目标
具体的公式解读,可以参考这篇文章《为什么你的经营目标无法达成?| 深度》
但是,最终的效果如图所示:
站在任何一个时间点,企业都可以透明地看到,业绩已经完成了多少,商机转化是否正常,利润情况如何;也可以清晰地预测,未来算赢还需要多少商机,在什么时间能够达成等等数据。
这样一来,就可以帮助企业,提前布局市场,聚焦商机拓展,而不是临时抱佛脚,靠东拼西凑完成业绩;同时,能够果断放弃质量差、完不成的商机,集中力量去那新的客户,做成功率更高、毛利更高的商机。
费用如何把控?
在很多企业里,事业部或部门向上报费用预算,一般都是基于目标的增长,或是参考历史的数据。
还有一些企业会把费用预算,切分成产品、营销、管理、战略投入等等的费用包,分别进行总量控制和日常管理。
但是都存在一个问题,就是会把很多费用混为一谈,导致最终无法明确地去判断和管理。
以差旅费为例。如果差旅费预算花完了,而业绩目标还没达到,大家还能不能出差打单?怎么判断哪些差该出,哪些不该出呢?如果业绩目标达成了,差旅费预算没用完,是年初预算报高了,明年要下调?还是大家费用节省做的好,好在哪儿?
这些问题如果回答不了,费用一定就把控不好。
因此,企业要在费用包的基础上,再向下进行一级分类,将所有费用分为固定费用和变动费用这两种,才能更清晰、透明地看到费用到底花在了哪里,从而进行改善。
以客户费用为例。
老客户每年都要至少拜访1次,春节端午中秋要送3次礼品,新客户的第1次拜访等等,这些必做的事情,就可以进一步划分到客户费用的固定费用中去;而对于新客户的持续公关和差旅费用,就可以划分到变动费用中去,随着营销流程和赢单漏斗的推进,有下一步动作才有费用的使用,没有动作就不会产生费用。
这样一来,原本固定和变动混合在一起的费用,就被清晰地拆分开了,企业就能够建立更科学的费用把控原则。
对于固定费用,原则上不能按照比例去递增,就是不能按今年收入目标增长30%,固定费用预算就增加10%,这么简单地去计算。
一定要看上一年增加了多少老客户,今年预计会增加多少新员工,这样一笔一笔地算清楚,该是多少就是多少,不能盲目的上调或下降。
对于变动费用,原则上要采用以收入和利润为导向的,更加弹性的方法来管理。要根据市场、客户和经营情况的变化,动态地来调解变动费用的使用规则。
因为只有身在一线,才能真正看清某笔费用到底要不要发生,这个是总部或高层坐在办公室里,永远也无法提前预算清楚的。
因此,如果客户进展非常顺利,赢单概率不断提升,那么,即使差旅费用预算都用完了,也可以额外申请;如果上一季度的产品还没卖出去,那么这个月即使有生产预算,也不能再生产了。
过去,20%的人才,创造80%的业绩,企业也能增长。
但是未来,当这20%的人只能创造40%的业绩,当剩下80%的人,只靠流程和标准动作,连一点业绩可能都取得不了的时候,企业必须重新审视人才效率。
在我看来,经营人才的比例和人力资本投产比,这两个指标至关重要。
因为,前者代表了企业有生力量的多少,看看到底有多少,具备经营意识与能力,能够像老板一样承担责任,想尽一切办法保障业绩实现的人才。
而后者代表了企业在人才方面的投入产出水平,看看到底哪些人才带来了超额的回报,哪些人才价值还没有释放出来。
经营人才如何识别?
通过人才盘点。
但是,很多企业其实都没有把人才盘点这件事做实,只是粗放地对人才的数量与质量进行了一个统计。
结果就是,绝大多数都是B类人才,如果A类人才有名额,大家就轮流做一次;或者,大家都是A类人才,但是你我之间的区别在哪儿,一个关键任务来了,到底用你还是用我,依旧无法判断。最终人才盘点就变成了走形式。
那么,怎样才能把经营人才盘点出来呢?
首先是重新定义经营人才,其次是将经营人才定位。
经营人才与传统意义上的高级管理者不尽相同,我认为可以通过两个维度,来识别一个人到底是不是经营人才。
第一个维度是“组织绩效”,包含绩效达成、协同价值、团队效率、人才培养这4个方面:
绩效达成,就是指业绩目标的完成情况,这个是经营人才最基本的门槛;
协同价值,指的是经营人才能否积极参与内部协同。因为很多绩效很不错的人,只是埋头干自己的一摊事儿,对外部和公司战略的变化并不敏感。那么长久来看,就只是一个专业的执行者;
团队效率,指的是经营人才所管理的团队,整体的效率如何。根据不同的业务特点和阶段,可以通过人均毛利等指标,来衡量组织绩效的达成,是靠堆人完成的,还是靠经营能力;
人才培养,指的是经营人才是否注重培养后备人才。对于企业来讲,只有人才能够不断复制,业务才有可能裂变,组织绩效才能持续增长。
第二个维度是“经营能力”,包含业务策划、业务算赢、精益改善、团队激活这4个方面:
业务策划,就是能够深刻理解业务,为业务做出长中短期的规划,这是一个经营人才开展业务的基本起点;
业务算赢,指的是能够从头到尾,把业务进进出出的账算明白,有把控收入和成本的能力,这样才能保证结果不会出现太大的偏差。
精益改善,是能够秉承一种“投入产出”的原则,站在客户的角度,不断优化经营过程中的不满意和浪费;
团队激活,指的是不仅要学会依靠团队的力量,更重要的是要让大家凝聚在一起,让更多的人为了经营结果而奋斗。
对照上述两个维度,企业可以通过对每个现有的管理者,和潜在的经营人才进行量化打分,最终将每个人清晰地定位在人才地图上。
例如,在这个图表中,横坐标代表了经营能力,纵坐标代表了组织绩效,圆圈的大小,代表了各个负责人所贡献的业绩大小。
那么,企业就可以直观的看到:
张三的经营能力和组织绩效都不错,是最符合经营人才标准的一名负责人。王五紧随其后,整体业绩贡献还要更大一些。
那么区别在于,张三过去的目标责任、团队规模和管理幅度,可能与王五有一定差距。因此,可能更适合一些中等规模的增长型业务,而王五则更适合一些中大规模的、相对稳定的成熟型业务。
李四的经营能力比较弱,但是组织绩效和业绩贡献都还可以。这种情况下,要么是业绩有运气的成分,比如客户签了大单、有高人帮助等等,就需要持续去观察他的经营行为,同时培养他的经营能力。
要么就是他的业绩完全是靠下面的管理者靠谱,自己虽然经营能力弱,但是万幸没有瞎指挥、乱管理,没有对业绩造成阻碍。这种情况就要对他的岗位进行适当的调整,让下面靠谱的人浮出水面。
而赵六刚好相反,他的经营能力非常强,但是组织绩效和业绩贡献都很差,比较合理的解释就是,要么是由于他的专业能力或是管理能力,被误认为是经营能力很强,就要回到他的具体打分场景,看是否是评价出了问题,或者是否有“偏科”,比如专业能力很强,但是管理很差劲。
人力资本投产比如何提升?
所谓人力资本投产比,我们内部也称之为ROP(return on people),就等于经营单元贡献的利润,除以对应的人力资源成本。
例如,企业A利润是500万,通过核算,产品部门的利润贡献比例是30%,整个部门的利润贡献就是150万。如果部门有10个人,平均每个人的贡献利润就是15万。
而人力资源成本,指的是企业,一年花在一个员工身上,所有的薪酬、福利、五险一金、培训等等成本的总和,约等于一个员工年薪的1..5-2倍。
那么,如果企业A的产品经理年薪为40万,那么他的ROP=15/40x1.5,也就是0.25。而对于软件开发、互联网等脑力劳动型行业的企业来讲,ROP为0.3是一个红线。
因此,企业可以根据这条红线,对所有部门和员工进行核算和盘点。通过专门成立一个人力资源人才交流中心,把红线之下的员工统一放在这个池子里,然后进行员工和部门的重新匹配。
对于绩效表现不太理想的员工,逐一进行谈话,并给到辅导、转岗等建议。同时也和这些员工的负责人进行了深入沟通,从业务的角度来判断,哪些人员值得培养,哪些人员可以淘汰。
这样,才能有效保障,企业在面对增长的时候,也能够理性地把控人力成本的投入,与团队的规模,防止出现盲目扩张和组织臃肿的问题,避免整体效率被拉低。
总结来看,其实一切竞争,都是效率的竞争;一切增长,也都源自效率的提升。无论企业未来面对的是动荡变局还是机会窗口,越高效,经营越有韧性。
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