一家企业在长期的发展之中，如果要想持续增长的话，有没有哪些关键的'坎’是必然要过的？
这个问题，对于不同行业的不同企业来说，肯定各有不同，但是如果抛开行业、市场等外部因素，将目光转向内部，从企业自身的管理来看，只有经历3次关键的管理升级，才能保持企业的持续上升。
将商场比战场，将企业比军队，这3次关键的管理升级是：
第1次管理升级：从游击队到正规军。
第2次管理升级：从正规军到集团军。
第3次管理升级：从集团军到数智军。
这么打比方，简单是简单了，但是有点抽象，最好的做法，还是从那些走过来的企业身上，去看看他们的历程。
美的，不敢说是最好的标杆，但是在中国制造业里，说它是非常典型的代表，还是不过分的。
毕竟美的走过的时间长达55年，其规模从最早的5000元到如今的3400多亿，而且其管理机制与方法，历经成百上千次的变革洗礼，应该说是非常具有参考意义的。
话不多说，我们就来看看，美的是如何实现这3次关键的管理升级，从游击队变成了数智军。
从游击队到正规军，最大的变化是什么？
两个字，“规则”。
规则从无到有，从制定到坚守。
《亮剑》中李云龙率领独立团，打起仗来可谓是灵活多变、不拘一格。
解放后，上级安排李云龙进入军校学习，不仅是为了提高他的军事理论高度，更是为了改变他以往根深蒂固的“游击队”做法，转型成为正规军。
这其中，一上来就是给李云龙建立规则意识。
比如，在报到第一天，他的武器被收缴，他的警卫员不再属于他个人，而是统一编进学校警卫连。由于迟到了两天，按照规则被罚扫了两天马路。
没有规则，没有制度，就只能永远当游击队，永远成不了正规军。
我们再来看美的。
虽然美的早在1993年就实现了上市，在治理上开始向现代企业迈进，但是在内部管理上，实际仍然是“野路子”为主。
产品负责人既抓生产也抓销售，但应该抓到什么程度，并没有非常明确的规则，更多时候靠个人能力发挥。销售人员既卖风扇空调，也卖电饭煲等新产品，但新品该怎么推出、新老品该怎么搭配和平衡，也是靠个人而不是靠规则。
一方面产销冲突成为常态，另一方面销售也不服管理，曾出现过销售老大在HR部门拍桌子的叫嚣场面，除了何老总，谁的面子都不给。再就是，贪腐现象也开始不断冒头。
从整体经营来看，也不理想。1996年首次遇到销售下滑，空调销量从全国第三滑到第七。公司营收从1996年的25亿跌到1997年的20亿左右，经营性利润更是少得可怜。
当年最让内部人心惶惶的，还来自于外部纷纷传言“美的由于效益不佳要被科龙收购”。
按照何享健的说法，“1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦，企业发展遇到最艰难的时候。”
正是在这种内忧外患之下，1997年成为美的从游击队转变为正规军的关键一年。
这一年，美的实施了分权为主的事业部制改革。
这其中，最大的变化，就是由集权模式改变为分权模式，主要的经营权限都下放到5个事业部，而且有了非常明确的规则制度。
最重要的规则制度，就是《分权手册》。
《分权手册》可以说是美的基本宪法，是最重要、最集中的规则体现。
下图是某事业部《分权手册》的部分展示，关于分权的更多内容，可以参考之前的一篇文章《从集权之痛到分权之美——美的如何用分权把企业做大？》，在这里就不多说了。
《分权手册》出台之后，具体的产品和经营，要靠每个事业部的个体能力发挥，但是整个企业的运作，从上至下，不仅有了规则框架，而且具备很强的规则实操性。
这一次的管理升级，解决了美的三大问题：人的责任和动力问题、组织的机制和活力问题、产品和市场的专业化运作问题。
美的由此开始，走上了正规军的道路，并在3年之后，增长了近4倍，突破了百亿大关。
中途岛海战中，日军航空母舰有8艘，美军只有3艘，日军兵力明显占优，为什么还会惨败？
很重要的一个原因，日本海军在兵力部署上存在缺陷：相对平均的把整个舰队分成了6个舰队，6个舰队分开行动，没能在作战中形成合力，导致日军的兵力优势没能发挥出来。
可见，正规军能发挥出多大的战斗力才是关键。
而集团军的作战打法，就是解决整体作战、发挥最大战斗力的问题。
美的在1997年完成事业部制改革之后，带来了十多年的快速发展。
但我们都知道，没有一种完美的管理模式，可以一劳永逸地解决所有问题。
美的事业部制的管理模式，可以很好地激发事业部内部的活力，但是必然存在事业部之间的资源分散、重复投入、横向协同等问题，以及事业部亚文化对整体文化的削弱问题。
例如参加广交会，集团要提前几个月开始准备，期间要和各事业部开一二十次协调会，大家都在为自己抢位置。更有甚者，美的某事业部要求大经销商100%为本事业部服务，其他产品一律不准销售，即使是美的旗下的产品也不行。类似的做法，越来越损害着集团的整体利益。
随着美的规模的增长，随着问题的日益突出，必然会面临走向集团军的这一阶段，如果跨不过去，就只能成为一家平庸的公司。
从正规军蜕变为集团军，对于企业来说，最大的变化是“责权利重构”。
就好像原来是陆军听陆军司令的、海军听海军司令的，现在要转变成集团军打法，为了打赢整场战役，所有区域内，陆海空都听总指挥部的。
这涉及到企业整体上的结构性变革，责权利都要重新分配，横向纵向都要有所调整。
美的为了从正规军走向集团军，先后做过多次努力。
2004年底，在原来制冷本部、股份本部的基础上，成立4个二级产业集团，之后进一步演变并更名为制冷集团、日电集团、机电装备集团、地产发展集团，将下属经营单位重新划分至各个二级产业集团之下。二级产业集团，成为美的企业集团的下设管理平台。
2009年开始，制冷集团成立中国营销本部和国际事业部，对下属事业部的内销和外销体系分别进行整合。日电集团也紧随其后，同样成立了中国营销本部和国际营销本部，对小家电各事业部的内外销进行类似的整合。虽然这次营销体系的整合，并没有达到预期效果，但是进行集团化整体运作的思路，已经体现无疑。
美的真正完成集团军的转型，要等到2012年。
这一年，方洪波接过何享健的权杖，持续进行了大刀阔斧的变革，其核心原则就是要实现“三个一”：“一个美的、一个体系、一个标准”。
“三个一”的思路，就是要打破集团与事业部的障碍，打破事业部之间的壁垒，上下对齐，左右拉通，内外一致。
内部更形象的说法是，“让100亿的事业部，也能享受1000亿集团的规模效应”。
这个思路和种种做法，就是要将美的打造成集团军。
关于这一场变革，在之前的不少文章里都有写过，推荐看《美的变革的“3字诀”》，这篇总结得比较完整。
这场变革的完成，标志着美的实现了从正规军到集团军的转型。
1982年6月9日，以色列与叙利亚，在贝卡谷地爆发了一场震惊世界的空战，最终以色列空军以击毁82架叙利亚战斗机，自己0损失的完胜战绩，上演了一部空战神话。
82:0的战损比，虽然到今天还有些争议，但是以色列称霸中东的天空，却是不争的事实。
以色列能够将叙利亚打得毫无还手之力，除了精心策划以外，其技术领先的军事实力仍是主要原因。
例如，率先出场的无人机负责引诱对方导弹；空战能力强劲的F-15和F-16用于确保制空权，拦截叙利亚米格战机；F-4携带有“百舌鸟”反辐射导弹、 “小牛”空对地导弹及精确制导炸弹；E-2C预警机全程提供通讯和信息支援。
在这样的技术实力面前，叙利亚不吃败仗，那就奇怪了。
回到企业身上，也是同样道理，不是你不努力，不是你人不够多，从集团军走向数智军，主要是因为技术手段发生了革命。
正像原子弹提前终结二战、以色列吊打叙利亚一样，技术革命带来了颠覆式的打法。
美的从2012年到2014年底，基本完成内部“集团军”的整合。
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