我在知识星球上启动了关于《PDI企业经营模式》的写作计划。我会不断将写作的草稿放进知识星球上。
但草稿内容不会在本公众号上分享。
今天，将第三章第二节的第三小点放在头条号上，希望更多人加入我的知识星球，我们一起讨论如何做好经营。
下面是节选：
3，经营和管理解决不同问题在企业内部和企业外部，由于经常把经营和管理的概念搞错（如本节第1部分所述），在企业内部经常出现不对症下药的情况。
举个例子。某公司发现近阶段整体业务低迷，想到的第一个举措是加强考核。该公司本来考核频次是半年一次和年终一次。但面对业务低迷，公司高层压力很大。后来经过讨论，决定将考核频率调整成一季度一次。如果连续两个季度没有完成KPI指标，负责人就要下岗。
这个案例是一个明显的想用管理手段来做好业务经营。我们来剖析一下这个案例背后的逻辑。该企业现在的问题是业务低迷。业务低迷的原因是什么？业务低迷的原因可能有很多种，比如，产品竞争力下降、市场营销不给力、销售队伍萎缩、销售队伍技能不足、产品生产出现瓶颈，等等。
而给出的解决方案是加强考核，变半年考核为季度考核。强化考核，笼统来说好像没有错。但是，像这个案例中的考核，背后的逻辑是各个销售单位负责人可能不尽力。所以，要加强考核来促使他们极尽全力发展业务。
如果现在业务低迷的根本原因是面上大部分销售单位的负责人不尽力，那么用强化考核的方法是可以让他们更努力一点的。但是，他们不努力这个问题是效率问题，根本上就是他们的产出效率低下。所以，用管理手段来解决效率问题，就无可非议。
但是在这个案例中，如果问题出在经营领域，比如产品竞争力不足、市场营销不给力、或者如前所述的其它经营类问题，这时候用强化考核，根本是用错了药，一点作用都没有。
只有回到经营领域来找到根因，然后解决这个根因，业务才有可能重新回到正常轨迹。
上面这个案例说明经营和管理不能搞混，必须在解决问题之前厘清问题的根因，才能有的放矢地使用经营或管理的解决方案来解决问题。最忌讳的是不管出现什么问题，都想用管理的解决方案来解决问题，那样很容易用错药，耽误解决经营问题的时间，甚至将企业拖入万劫不复的境地。
为了避免上述用错药的错误，在企业遇到问题时，首先要将问题进行分析，利用第一性原理，通过层层剥洋葱，追到问题的根本，找出根因。然后将问题清单进行按照效益问题和效率问题进行分类。
进行如此的分类后，在去讨论如何解决问题。当然，效益类问题找到经营的解决方案，而效率的问题找到管理的解决方案。
但是，如何区分效益类问题和效率类问题呢？效益类问题需要在细分经营价值链的基础上来分析和确定。关于经营价值链将会在后续章节中详细讨论。
如果问题发生在经营价值链上，问题大概率属于效益类问题，即经营类问题。
如果问题发生在经营价值链以外，比如在人身上、在钱上、在制度上、文化上，这些问题多半是效率问题，即管理问题。
唯一可能有重叠的地方是问题发生在流程上。经营价值链可以细分为某种形式的流程，而管理中也有流程。所以需要区分是经营价值链还是管理流程。经营价值链的细分跟管理流程不同点是经营价值链有层层业务数据递进关系，而管理流程很多时候是没有的。如下图。
图左边是懂保汇的公域线索转化价值链。从漏斗图的顶层曝光开始，最后在线上产生线索。再由线索转化出业务员的最终签单。这个漏斗每层都承接上一层的转化，并专递给下一层。而每一层的转化率，决定了最终签单数量的大小。
而图的右边，是一个懂保汇内容创作流程。虽然这个流程也有先后顺序，但每一层专递给下一层的知识工作结果。这个流程不存在经营类的转化率，最终定稿的数量不取决于上面各层的转化率。
类似的价值链和管理流程的案例有很多。比如，寿险公司的增员流程。很多寿险公司都有其自己的增员流程。但这些增员流程都是管理流程而不是经营价值链。他们的增员流程解决都是怎样招聘、用什么工具筛选优秀人员、如何培训上岗。总之，这些流程解决的核心问题是招聘效率和招聘质量。
但从经营的角度，寿险增员要解决的是增员数量问题。增员数量是业务经营的基础。而增员数量问题，就需要用经营价值链来解决。用管理流程是很难解决这个问题的。
可是，很多企业分不清效益问题还是效率问题。一旦出现问题，首先想到的是用管理手段来解决问题。这其中，出现了大量的人力、财务和时间的浪费和耽误，多走了很多冤枉路。
讨论至此，再把结论总结一下：在面对困难时，先要分析问题的根因，然后将问题分为效益问题和效率问题两类，最后找到相应的解决方案。千万杜绝乱开药方的问题，尤其不要经营的问题开管理药方、管理的问题开经营药方。对症下药才是最好的开药方的方法。
收录于合集 #保险行业
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