有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。
有20多条xx生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。
老总认为生产部经理说得有理，马上安排人力资源部开始做考核和奖罚管理办法。
达成目标的生产线奖励x千元，没有达成目标的生产线罚x千元（或者不奖）。
一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标，第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。
也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏管理智慧，所以学习了宏成咨询的《绩效核能》，在老师的指导下，不仅带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理，还设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。
采用KSF薪酬绩效模式，做6-8个加工资的渠道（老板想要的考核指标）：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3. 报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250。
KSF薪酬绩效是怎样激励员工拼命工作的？
1、让员工清晰的知道怎样可以拿更多的工资，提高自己的收入，因此工作有了方向；
2、员工工资完全与其所做的事情相关联，干的越多，拿的越多；
3、促使公司整体形成一个积极工作的文化氛围，员工在这种氛围下，工作更有积极性。
总结
相比其他传统薪酬模式，KSF薪酬绩效是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
· 第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
· 第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
· 第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
· 第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
· 第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
· 第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得简单高效。
更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，而是主动找咨询师讨要办法，虚心学习，并动脑动手改进自己的工作……
从以上两家公司关于奖惩的不同做法，我们不仅看到了以人为本的不同境界，还清楚了一个道理，奖罚管理也需要大智慧。聪明的读者，你怎么看？
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