有两家企业老总,他们都坚持认为,自己崇尚以人为本,坚持赏罚分明。但在具体管理实践中,他们采用了不同的评价和奖惩办法,最终的管理绩效大相径庭,以至于形成完全不同的企业文化。
有20多条xx生产线,效率不高,老总很不满,要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权,又没有奖惩权,员工不听话,很难提高效率。
老总认为生产部经理说得有理,马上安排人力资源部开始做考核和奖罚管理办法。
达成目标的生产线奖励x千元,没有达成目标的生产线罚x千元(或者不奖)。
一个月下来,只有少数部门达成目标,拿到了奖金,多数部门被罚或者没拿到奖金(在员工的观念里,没有奖就等于罚)。生产部门和员工感觉亏了,要求公司调低考核目标,否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下,公司调低了目标。又一个月下来,考核结果出来了,多数部门达成目标并拿到了奖金,员工感觉不错,但领导心里不平衡。公司协调生产部经理,适当调高了目标,第三个月考核结果出来了,奖罚的生产线大致各半,大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此,这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。
也有20多条几乎同样的生产线,老总认为,员工之所以没有积极性,是因为管理者缺乏管理智慧,所以学习了宏成咨询的《绩效核能》,在老师的指导下,不仅带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理,还设计了一套十分人性化的奖惩机制,使得生产线效率得以持续提升。
采用KSF薪酬绩效模式,做6-8个加工资的渠道(老板想要的考核指标):
1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;
2. 总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;
3. 报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
4. 及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
5. 员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250。
KSF薪酬绩效是怎样激励员工拼命工作的?
1、让员工清晰的知道怎样可以拿更多的工资,提高自己的收入,因此工作有了方向;
2、员工工资完全与其所做的事情相关联,干的越多,拿的越多;
3、促使公司整体形成一个积极工作的文化氛围,员工在这种氛围下,工作更有积极性。
总结
相比其他传统薪酬模式,KSF薪酬绩效是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同的,让员工更容易认同和接受的。
· 第一步 :岗位价值分析,
选定岗位,这个岗位对企业经营有哪些价值?
· 第二步 :选取6-8个指标
可量化的,具体的,可实现的指标。切记选取主观性的东西。
· 第三步 : 设立权重、定义
每个指标设定权重,经营性指标,比如利润额,销售额等指标可以提高权重。
· 第四步 :分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何?有哪些是企业需要改善的?
· 第五步 :选定平衡点
设计重点:传统薪酬方案只需调整为这个点)
· 第六步 :测算、套算
测试新模式下的薪酬,是否有提升,工资费用率是否下滑?
有了这套机制的强激励和硬约束,整个团队焕发出了前所未有的热情,而且管理变得简单高效。
更重要的是,管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力,遇到问题不抱怨,不回避,而是主动找咨询师讨要办法,虚心学习,并动脑动手改进自己的工作……
从以上两家公司关于奖惩的不同做法,我们不仅看到了以人为本的不同境界,还清楚了一个道理,奖罚管理也需要大智慧。聪明的读者,你怎么看?
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