基于物流停线管控的中小型汽车制造业的物流管理流程优化——郑州日产物流停线管控思考

来源：转载 作者：梁国选 杨阳 发布时间：2015-02-05 栏目：百川视角 阅读数：3851

作者简介：

1.梁国选，硕士研究生，北京科技大学物流工程专业 2011年毕业，研究方向：物流系统规划与供应链管理，助理工程师，目前就职于郑州日产汽车有限公司SCM部物流管理课，主要从事第三方物流管理、物流现场管理、库存精度等工作；

2.杨阳，大学本科，中级会计师，从事物流管理及仓储管理工作； 

该论文于2014年10月被河南省汽车工程学会确定为第十一届河南省汽车工程科技学术研讨会宣读论文。

 

    摘 要 作为制造业中最为悠久的行业之一，汽车制造业有着其辉煌的发展历史。同时，伴随着汽车制造业生产模式每一次大规模的变革，其对应的生产物流模式也随之变换

    关 键 词 汽车制造业，停线，物流

    Abstract:As one of the oldest manufacturing industries, the automotive industry has its glorious history of development. Meanwhile, along with the automotive industry production mode every time a massive change, which corresponds to the production logistics mode also will transform.

    Key words:Automobile manufacturing; stop lines; logistics

1前言

    在制造业中，实现低成本、高质量的物流供给方式，提高企业的运营效率，是非常具有吸引力和挑战意义的研究、生产目的。因此，针对具体的生产模式，选择适合企业生产的物流模式，对于企业来说，是非常具有实际意义的。

    一般来说，制造业中，物流运营模式主要有自营、外包、混合经营（部分外包）几种，而选择不同的物流运营模式，对企业自身来说，是具有不同的影响的。当然，在选择具体的物流运营模式时，企业应从自身的具体实际出发，依据自身的销售模式、计划模式、工艺流程、分销方式等条件，来选择具体的物流运营模式。

    在选择具体的物流运营模式之后，企业应该根据进一步的生产条件，依据企业内部的物流设施规划、仓储布置规划、物流系统规划等条件，选择具体的物流供给模式，并依据生产运营实绩，不断地完善物流现场管理。

 

2.中小型汽车制造企业的物流现场现状

    作为制造业中最为悠久的行业之一，汽车制造业有着其辉煌的发展历史。同时，伴随着汽车制造业生产模式每一次大规模的变革，其对应的生产物流模式也随之变换。

    2.1汽车制造业物流发展的一般阶段

    以下，以郑州日产为例，简单说明一下我国中小型汽车制造企业的物流现状。

    郑州日产汽车有限公司最早成立于1985年，原为郑州轻型汽车制造厂。自1993年由中日合资，正式成立，至今经历了若干次的股权变更及公司体制变革，已经成为了一个年产超过12万辆的中型汽车制造企业。然而，伴随着公司的每一次结构调整，郑州日产的物流模式也会随之变化。

    简单而言，郑州日产汽车有限公司的物流模式，一共经历了三个阶段（时期）：

    第一阶段，粗放型物流模式阶段（1985年-1993年）；

    第二阶段，标准化物流模式阶段（1993年-2013年）；

    第三阶段，精益化生产物流物流阶段（2014年之后）。

    目前，郑州日产正处于标准化物流模式的最后阶段。

    2.2现阶段物流模式阶段（示例）

    中小型汽车制造业的物流模式，由于受到自身规模、供应商能力、国际先进经验等多方面的影响，目前正处在一个复杂、多面的阶段。

    （1）国产件的调达物流模式。主要是指建立以整车制造厂为核心的零部件取货制模式。该模式取消了传统上的供应商自主送货模式，改用有独立的第三方物流公司进行统一的取货，这样做的好处是使物流活动（干线运输、装运、搬卸、物流信息处理）集约化，从而也降低了相应的物流成本和费用。

    （2）国产件的一般送货模式。主要是供应商根据主机厂的采购计划进行零部件的自主配送。这种模式的前提条件是主机厂在进行订单发注的时候，要考虑批量订货的规模效应和库存成本的平衡，从而忽略了供应商的物流成本。

    （3）进口件的台套订货模式。主要是指在主机厂某类车型产量较低的情况下，国外的零部件供应商为保障其自身利益，规定主机厂采购零部件物资时必须要成套进行采购。例如，生产某A型轿车需要100种进口零部件，在下采购订单的时候，其采购数量就必须是某一数字的倍数。例如某次订货，这100种零部件的采购数量必须是36的倍数。

    这样的订货方式对于国外的零部件供应商带来说是非常合适的，但是对于主机厂来讲，却是大大不便的。因为，在零部件的仓储、运输、供给、装配过程中，会产生各式各样的工料废，因此，就会造成以上100种零部件的不同的消耗速度。例如，在生产10台车后，发动机还剩余26台份，而U型螺栓则由于工废，还剩余20台份。

    不同零部件消耗差异及下一次依旧是套套订货方式的矛盾，必然会导致这样的结果——长期存在一定量的进口件的呆滞库存，增加了库存成本和制造成本。

    （4）进口件的IPO订货模式。正是基于台套订货模式的不足，才有了IPO订货模式的诉求。简单来说，IPO模式的订货思路就是，主机厂需要多少种、多少个零部件，进口件供应商就提供多少种多少个零部件。

但是，IPO订货模式是有一个基本前提，就是主机厂的车型产量要达到一定规模。

    （5）其他物流模式。包括近地化供应商根据主机厂的生产信息同步生产和供给某些零部件。主要包含一些车体件和外观件。

 

    2.3现阶段物流供给模式

    由于零部件种类不同及到货模式不同等特殊原因，汽车制造业在工厂内的物资供给模式也是多种多样的。但是，供给模式多样化的表象之下，则是“在固定的时间将固定量的零件在保障品质完好的前提下供给至线边，且以成本最低为前提”的物流原则。

    一般来讲，零部件的生产物流属性（到货模式、包装方式、存储方式、装配方式等）不同，需要制定相应的供给方式。

    （1）同步供给方式。同步供给是最为先进的一种零件供给方式，它主要是指将工厂的总装工序的生产信息（工管计划）通过电子信息系统同步共享给零件供应商，供应商根据投入的生产计划的顺序进行零件的发交，供应到线边。

同步供给使线边装车的零件最早可以在供应商发货环节就实现“one by one”，这样做的优点是降低了供应链的库存量、降低了库存成本、减少线边料位面积、增加了装配作业的精准度。但是，值得注意的是，同步供给对总装计划的准确性要求非常高，对零件品质的OK率要求也非常高，如果这两个指标不能达，势必影响线体的正常运转，发生停线。

    （2）确定顺序供给方式。确定顺序供给主要是指将工厂的焊装工序的生产信息通过电子信息系统同步共享给车体件供应商，车体件供应商根据根据生产顺序进零件和供应零件。

确定顺序供给与同步供给基本思想相似，不同之处在于适用的工序不同及零部件的拣选方式的微小差别。其差别的来源还是不同零件的物流属性所致。

    （3）半同步供给方式。与同步供给方式的不同之处在于，零部件的集配及供给是批量的，拣选是批量的，配送是批量的，线边装车时有工人进行人为确定。

    （4）置换供给方式。主要是指将可直接牵引拉动的轮式器具或者承载有零部件的专用器具台车，直接牵引至线边，与空器具或者台车进行置换。

    （5）循环（分割）供给方式。主要是指生产线边一次性容纳不下的产品分割成几次供给。一般采用此种方式供给是受到线边料位面积影响或者线边库存指标的要求。

    （6）其他供给方式。其他供给方式还包括叉车供给、倒换包装供给、裸件供给（上线拆包装）、AGV小车供给等。

 

3.中小型汽车企业物流原因停线的一般表现

    在生产过程中，在焊接、涂装、总装的等工艺装配过程中会发生线体停止的事故，从事故的来源来分类，有设备故障、工艺错误、品质问题、物流问题等，以下，我们将对物流原因停线的一般表现进行分类。

    本文所研究的物流原因停线，此处物流是指工厂范围内的生产物流，其作业范围是指部品纳入仓库之后的零部件仓储、分拣、集配、供给、上线及不良品对应环节。不包含部品纳入前的干线运输及到货纳入环节。

    3.1错配导致的停线

    错配是指集配人员在进行零件分拣、集配时，将外观或者部品图号相似的部品（零件）误作为正确部品，而供给人员在供给及线体上料时也未发现异常而导致的错误作业。

    一般情况下，由于部品外观相似，线边装车人员也只有在即将装车时才可发现错误零件，因此，一旦出现错配问题，后续工序作业人员难以提早发现，因此极易造成线体停线。

    3.2漏配导致的停线

    漏配是指集配人员在进行零件分拣、集配时，未将正确数量（缺少）或者某一品类的部品集配出来，而供给人员在供给及线体上料时也未发现异常而导致的错误作业。

    一般情况下，漏配部品是可以在车间人员装车之前发现的，比如需要提前分装的零件或者按照顺序供给模式或者同步供给模式下的部品零件。而其他一般零部件，由于工艺装车模式的一般性，是比较难以提前发现漏配，从而也使极易造成线体停线。

    3.3部品品质异常导致的停线

    部品品质异常：是指部品零件的品类、性能、形状、外观、颜色等属性与实际预装车辆的配置要求不符的异常情况。

    在物流原因导致的品质异常问题中，一般只涉及因物流作业不规范导致部品形状变形、性能损坏、外观划伤、外观污染等问题。而其他诸如零部件批量色差、批量性能不良或者零部件实物与图号不符等问题，则不属于生产物流原因导致的品质问题。

    3.4紧急对应不及时导致的停线

    紧急要件：是指在分拣、集配环节出现的错配、漏配、部品品质异常等问题，在线边装车环节时被装车人员或者线边巡视的物流人员发现，从而向仓库方面紧急要件。

    紧急对应不及时：是指从车间传递来的紧急要件信息传递到仓库对应窗口之后，仓库并未在规定的时间内将部品紧急应对到位，从而导致的停线。

    紧急对应是一种补救措施，并非直接导致物流停线的直接原因，因此在后续的停线原因分析时应该区别应对。

    3.5生产信息传递异常导致的停线

    涉及到工厂日常运营的生产信息，主要包括以下几类：

    （1）生产计划。要包括公司日常的N+3日计划、N+3周计划、N+3月计划，以及N+1日的临时调车计划；

    （2）日常生产调度信息。主要是指当日或第二日的生产装车顺序变更信息；

    （3）到货异常。主要是指供应商或者调达物流商未按公司纳期准时到货的信息。

    （4）紧急到货信息。主要是指前期因其他原因导致的紧急订货或非正常流程到货的信息。

    （5）设计变更信息。主要是指研发部门进行发起，经过下游的工艺、SCM部等相关部门继续技术转化，最终下发到物流部门的信息。

    （6）双轨件比例变更信息。主要是指由采购部门发起，经下游的SCM部等部门，最终下发到物流各供应商处的信息。

    （7）人机料法等4M变更信息。主要包括涉及某一零部件生产、装配、物流环节上的人员、设备、材质、作业模式的变更信息。例如：冷凝器散热器由一般的台车供给变更为同步供给，就可能发生设备、人员、配送模式的变更。

    （8）其他信息。例如车间料位变换、装备位置改变等信息。

    3.6设备故障导致的停线

    本文中所说的设备，主要是指涉及到厂内物流活动的相应的物流车辆、物流设备等参与厂内生产物流的一系列机械设备。

设备故障包含的范围主要涉及到物流作业过程中的物流设备及其零部件的故障或者临时性失效。例如叉车轮胎爆胎、牵引车电瓶无电、叉车漏油、POS扫描仪故障等。

    3.7帐实不符导致的停线

   本文中所说的账实不符主要是指理论库存与实际库存之间的差异问题。如果物流人员统计的理论库存与该物资的实际库存存在着严重差异，且生产计划进行正常的编排，那么必然会导致物资缺失而停线。一般情况下，库房物资在低于某一安全库存时，物流人员就会向部品采购人员提交缺件信息，有部品采购人员进行物资采购订单的发注。即使由于供应商问题，物资不能按照纳期到货，部品采购人员依然可以通知生产调度人员进行生产计划的微调。但是，如果库房物资的实际库存与理论库存存在着严重的差异，那么，物资短缺的信息就会被掩盖，问题点将绕过部品采购和生产调度，最终反映在生产线体的缺件上，发生线体停止。

4.物流停线折射出来的问题点分析

    不同的停线表现，深入调查之后可以发现各式各项的问题点。甚至，不同零部件的同一个停线原因，深入调查之后会显现出两种截然不同的问题点。例如，同样是错配，有可能是因为仓库没有定置管理，导致物资混放导致的，也有可能是因为人员技能不足，不能独立完成正常标准作业导致的。

    按照日常出现的停线问题，大致可以总结出以下几类原因：

    4.1人员技能不足

    按照技能不足人员的类别，主要有两类：第一，新人技能不足；第二，“老人”技能不足。

    其中，新人技能不足主要是由于新到人员为进行相应岗位的理论或者实操培训而提前上岗，从而造成了新人的技能不足问题。而“老人”的技能不足主要是发生在顶岗作业过程中的，即该技能不足人员在进行本岗位作业时是可以正常作业的，但是进行顶替岗位的作业时并不能顺利进行，特别是发生紧急或以上情况下，特别容易发生问题。

    4.2人员未按照标准作业基准进行作业

    在制造业中，各公司企业都有自身的作业规范，特别是在生产和物流环节，都有相应的标准作业书。该标准作业基准（或作业规范）是是知道作业员进行正常作业的标准性文件，也是对员工进行培训和作业规范性检核的标准文件。因此，能否按照标准作业基准进行作业对于单个作业员来说是至关重要的，它直接关系着其作业的规范性。

    因此，作业人员在进行作业时，只要是未按照标准作业基准进行作业的，必然会发生相应的品质、时效、准确度的风险，更极易导致生产线体的停产。

    4.3先进先出未达成

    先进先出主要是指物单类资按照到货时间的先后顺序来进行出库。一般情况下，物资的到货时间与生产批次时间是相吻合的，但特殊情况下也会出现异常。例如，A批次物资的到货时间要比B批次物资早，但是，其生产批次时间却比B晚，这主要是由于供应商发货失误所导致的。再出现以上问题时，我们要按照生产日期来进行出库先后顺序的调整。

    先进先出问题主要包括一般部品的先进先出和特殊部品的先进先出。其中，特殊部品主要包括设计变更物资、对储存有时效要求的物资、非量产车型物资、EOP车型物资、产量极少的车型物资等。

    先进先出问题主要指向部品的品质，即如果发生未按先进先出执行的情况，极易导致相应物资的品质（包含外观、颜色、涉及尺寸、材质等）问题，从而对生产产生不良影响。

    4.4物流过程中导致的品质不良

    物流过程中的品质问题主要是指从入库（含卸货）作业到上线供给作业之间的所有物流环节过程中产生的品质问题。此类品质问题一般分为以下几类：

    （1）未按标准作业基准进行作业。例如，重保重要件要轻拿轻放而作业人员未轻拿轻放，或者供给时要带包装膜而作业人员去掉包装膜进行作业的。

    （2）不合理作业。此类作业主要是指未在标准作业基准中明确的作业，属于边缘作业。比如在个别卸货过程中由于其他原因，卸货人员对货物进行磕碰、超高垒跺、颠倒放置等不合理作业。

    （3）零件的器具、包装不能满足正常的存储和运输需求。例如，一些车体金属制件的器具老化、锈蚀、磨损等都会对零件本身产生品质影响，从而导致后续生产环节异常。

    （4）未按照先进先出。由于未按照先进先出作业，导致部分部品因存放时间过长而产生锈蚀、灰尘、品质衰损等问题，从而影响部品的装车使用。

    （5）仓储条件不足。由于仓储条件不足或者在非仓储条件下进行物资存放，从而导致物资的受损。例如，仓库不能防潮防尘，导致物资锈蚀、污染等。

    （6）其他物流条件不足。例如，物流区域无雨棚等雨天卸货条件，在雨雪天气是进行物资装卸，从而导致物资受潮受损。

    4.5账实不符

    本文中所说的帐实不符主要是指理论库存与实际库存之间的差异。一般情况下，帐实不准的原因主要有以下几种：

    （1）循环盘点异常。主要是指循环盘点人员在盘点物资时出现错盘、漏盘等失误导致的物资理论库存与实际库存不符的问题。

    （2）“三定”不合理。“三定”在制造业内的定义为将固定品类的物资以固定的量（最高最低库存）存放在固定的位置。即，定品、定量、定置。“三定”工作时库房管理中的重要工作之一，特别是在物资种类繁多、物资形状相似、出入库频繁的环境下尤为重要。如果做不好三定，很容易发生账实不符或者其他物流问题。例如，将某一类物资存放在了某一无标记的位置，那么在盘点时必然会发生漏盘事故。

    （3）工料废未按正常流程进行处理。工料废是指在生产制作过程中导致的无料品质损坏的损耗。正常情况下，工厂对工料废的处理有一定的标准流程，特别是在账务处理环节也是有明确的标准的。但是，如果物流人员自身产生或者接收到下道工序的工料费时，未进行后续的处理（特别是账务处理）。则必然会导致账实不符。

    （4）其他原因导致的账实不符。

    4.6生产信息传递异常

    一般来讲，生产计划等日常生产型的计划信息，由于对应人员熟悉度较高、传递模式固定等原因，是不会出现传递异常的。相反，一些临时下发的生产信息，则由于发生频次较低，人员熟悉度较低等原因，可能会发生传递异常。

    （1）到货异常信息传递异常。例如，针对自主送货的供应商，在供货时出现某些不可抗因素情况，供应商不能按照纳期进行部品的送达，那么供应商就需将该异常信息通报至部品采购部门，并由该部门对生产计划、物流等部门进行传递，以便进行生产调产和物流收货作业的相应调整。如果，供应商未将此信息传递出来或者在传递过程中出现偏差或停滞，那么必然会导致生产线体的停线。

    （2）设计变更信息传递异常。设计变更一般是由设计研发部门发起的，包括零部件图号变更、材质变更、形状变更等，变更模式也分为消耗后的自然切换和立刻执行的垂直切换。该变更单由工艺、新车准备等部门进行相应的格式和内容转换，最终传递给物流部门进行执行。如果在传递环节中出现时间和内容上的错误或者差异时，很有可能造成错配、漏配等问题发生，之后造成线体停线。

    （3）双轨件比例变更信息。双轨件比例变更一般是指由采购部门发起，经下游的SCM部等部门，最终下发到物流各供应商处的信息。但是，在进行双轨件变更之前采购部门应该与供应商进行生产能力及供货交付能力的确认，如果不经过供方确认，即使汽车主机厂内部各部门传递正常，最终厂家无法按纳地到货，依旧会产生停线问题。

    （4）人机料法等4M变更信息。在物流活动中，出现人员、设备、材质、作业模式的变更，则必须按照固定流程进行相应的人员培训、设备点检、作业基准变更、物流方式、设备变更的改变。如果，不进行上述改变，则很容易造成生产线体的停线。

    本文中生产信息传递异常，主要是指以上类别的生产、物流信息并未按照既定的模式进行传递，从而导致后道工序特别是物流工序不能正常的向车间供给所需物资，从而导致的停线。

    4.7设备未作正常点检和维护

    在正常的物流设备配置中，对于日常使用频率较高及重要度较高的物流设备，是需要有备用的。即使如此，设备的日常点检及维护保养，依旧是非常重要的。因为即使存在备用设备，两个设备置换也是需要时间和人员的，在日常较为繁忙的作业时间，一旦发生设备故障，即使是紧急对应，也很可能造成停线或者线体待料。在生产前或生产结束后进行设备点检和维护，可提早发现设备问题和防止设备问题的发生，从而为解决设备问题创造时间和精力。

5.基于物流停线管控的物流管理流程优化

    根据以上所提出的停线表现及进一步的问题点分析，本着对物流现场管理流程改善和优化的目的，可进行以下系列的工作。

    5.1问题点整合

    根据从日常的每一类物流停线进行分析，从中问题发生的主体角度来分类，问题点覆盖了人员、设备、物料品质、作业方法和基准等相关范畴。

但是，从问题点的解决角度来分类，则是要依据公司内部现行重点工作类别来梳理。比如，人员技能不足导致的漏配和配送过程中导致的物料品质异常，表面来看是两个不同类别的表现，但是，实际上有可能都是因为人员培训工作不足导致的。

    因此，在进行问题点整合时：

    首要，是深入发掘真因，例如运用“5W”原则进行问题追踪；

    第二，则是将这些真正的原因来进行整理合并。

    5.2课题显性化

    经过问题点的整合，基本可以分列处一定数量的相互影响却又相对独立的日常重点工作和子课题，一般包括：

      5.2.1 5S·3定课题

      主要是库房物资的定置、定品、定量存放课题。以5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）为日常的管控工作来进行。

      5.2.2物流人员技能培训课题

      主要包括新入职员工的基本技能培训和正常员工的多技能提升培训。

      5.2.3安全·6S课题

      主要是从人员、物资的安全角度来进行日常的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）工作。

      5.2.4包装改善课题

      主要是以提高物流效率、降低物流成本、保障物资品质、降低物流管理难度的角度来进行包装材质、数量、形状的改善。

      5.2.5先进先出课题

       一般情况下是指以物资到货日期的先后顺序（前提是供应商按生产日期的先后顺序出货）进行物资的出库作业。特殊情况下也包括双轨件的切换时间周期的过程管控。

      5.2.6过程品质管控课题

      主要是指在工厂内的物流过程中发生的品质损伤问题的管控工作。例如，在分检过程中出现的划伤问题，在搬运装卸过程中出现的整包装物资的颠倒摆放问题。

      5.2.7标准作业推进课题

      主要是指以标准作业准书的制作、修订、学习、执行为基础，以物流班组日常作业为平台的基础管理工作。在日产体系的工厂内，都会推行“GK能力提升”课题，该课题主要以“班组管理充实度”、“标准作业”等13大项作业标准来构建班组的物流作业能力，是一个立体的、多层系的标准作业管控体系。

      5.2.8循环盘点及帐实相符课题

      主要是指通过建立日度的循环盘点工作体系，以提高物资帐实相符度的日常盘点作业。

      5.2.9报缺管理课题

      主要是指在线边物资缺少情况下如何紧急对应生产的课题，该课题涉及到生产计划、生产调度、线边生产、物流信息传递及处理等多个环节。

      5.2.10其它跨部门协作课题

      主要是涉及需要多个部门工作的课题，需要多个部门协调处理。相对难度也较大。

    5.3相关指标及考核机制的建立

    从日常工作推进角度，必须建立相应的指标体系。

    第一，建立以停线时间或者停线率（某一周期内的停线时间与生产稼动时间之比）为结果系的总体指标；

    第二，建立以对应的重点子课题为过程管控的过程系指标。例如，仓库定置率，账实相符率等。

    为了以上指标的达成，需进一步建立相应的指标达成的考核及奖励机制，同时，也方便日常的管理工作的推进。

    5.4推进体制及计划制定实施

    推进体制的建立是整个管控工作的核心工作，它既是前期问题点分析、归类、汇总的集合点，也是后续具体工作开展的出发点。

    推进体制的构架一般包括推进小组的建立、推进平台的构架、指标的设定、奖惩机制的设定、评价机制的实施等相关工作。

    本质上来说，推进体制的构架，是回答一个问题，即：谁在什么时间以什么的方式来进行什么样的日常工作以达到什么样的结果？

    真要能回答清楚上面的问题，就可以建立起基本充分的推进体制。

    推进体制制定完毕之后，便进入了日常的管理推进工作，并根据推进体制相关的时间节点进行阶段性的反省回顾。

    5.5结果输出及指标评价

    停线管控结果的输出，是检验管控工作顺利与否的基本指标，也是发现隐藏问题的主要来源。各课题负责人在对自己负责课题或指标进行反省回顾时必然要对阶段内的问题点及不足之处进行反省回顾，以此作为下阶段重点工作开展的依据。

    5.6固化完善

    如同《易经》中所言的“元、亨、利、贞”道理一样，物流停线工作中最后阶段的成果储藏是最为保贵的。

    因此，对阶段性的工作成果要进行阶段性的总结回顾，对有效地策略和方法，进行流程化、文件化的固定，将其作为基层管理者日常的管理工作项。这个工作看似简单，却十分重要。

6.后记

    在日常管理中，特别是中小型汽车制造业的物流现场，存在着各式各样的矛盾，有生产计划与库存的矛盾，有库存与成本的矛盾，有物流效率与物流成本的矛盾，有物流成本与物流品质的矛盾，有库存与交期的矛盾，以及其他更为微小的矛盾等等。

    面对着这些矛盾，我们不可能在某一段时间内全部去应对解决，因此，这里就存在一个重点问题与非重点问题的区分和应对。我们要先将大部分资源投向本阶段的重点问题，在解决本阶段重点问题之后，再去解决下一个问题。

    因此，运用“PDCA循环”的工作推进思路，在一个固定的工作周期结束之后，去重新的定位新阶段的重点工作，也是非常重要的。