斌哥说说服装大卖场的生意经

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近年，渠道作为品牌的基石，其重要性已越来越为服装品牌所重视，各种渠道都成为服装品牌纷纷争抢的目标，同样，大卖场也成为各服装品牌建立渠道时关注的焦点，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大牌大卖场，还有好又多、世纪联华、乐购、欧尚、大润发等都不断加大品牌服装的经营区域面积。

那么，品牌商如何较好地与大卖场相处并较好地收益呢？

斌哥带你认识大卖场：

其一，大卖场占有渠道资源，进驻的供应商和品牌都是大卖场生存和发展的工具，供应商和品牌存在的意义就是达成为大卖场创造高销量和高利润的目的。一旦供应商和品牌失去了这种价值，就会面临被淘汰的命运。

其二，因为大卖场拥有渠道资源，所以大卖场就成为游戏规则的制定者，众多供应商和品牌则被动地被大卖场的一纸“霸王”条款牵制着。因此就有供应商和品牌莫名其妙出局的现象出现。

谁适合进大卖场？

其一，进入大卖场之前要考虑，品牌定位包括市场定位、消费群定位、产品线定位、价格定位是否适合大卖场。

其二，品牌的分销渠道如何设计？除非是中低档服装品牌或服装配饰类品牌，不要将主渠道设置为大卖场。除非品牌处于渠道深度发展期或区域市场处于密集式分销期。特别是品牌初创期和成长期，品牌进驻大卖场需慎重，对专营性分销或选择性分销的高中档品牌，除非作为特价终端，慎进大卖场。

一个宗旨，不管如何定位大卖场这种渠道在品牌渠道结构中的位置，大卖场的品牌终端运营不能与品牌整体经营冲突。

论证大卖场的可行性：

其一，了解大卖场的经营安全性：近年，因为认识到渠道的重要性，不少房产公司进入大卖场领域，但由于专业性局限可能带来经营风险。同时，本地成功大卖场的异地扩张，由于扩张速度或人力资源等的限制，也存在经营的不确定性，这些风验对于新卖场更甚，品牌对此要谨慎处理。

其二，了解和分析大卖场的地理位置、经营历史、营业面积、卖场内布局、空间便利性、产品品种优势是否适合品牌的需求。

其三，通过观察卖场人流量和顾客结构、顾客购买情况、收银台结帐情况及卖场商品陈列丰满状况来判断经营状况。特别要关心在卖场中服装类商品消费者的购买特点。

其四，了解大卖场的分店数量、地理位置、营业面积、布局区域及经营状况等以便决定品牌是否要入驻。

其五，通过与卖场人员接触，了解大卖场的有关资料，以便在品牌决策时起到辅助作用。

大卖场主要是指面积不少于500平方米的单店。也有人将由多个店铺组成的具有一定面积的商场称为大卖场。因为之前的大卖场卖的服装以中低端为主，现在部分大卖场转型做中档、中档以上的精品，为了区别开来，冠名“服装超市”。

一些大众品牌，之前货品较为单一，以年轻休闲风格为主，初期市场扩张追求数量，店铺面积不大。品牌发展起来之后，货品较为丰富，有的品牌货品规划甚至包括了男女老少的各种品类，市场扩张也要求店铺面积不少于500平方米。像这样的店铺，称之为大卖场，既体现了店铺的大而全，也显示出卖场在价格和服务方面的优势。

说到大卖场，不得不说HMI.自HMI2014年9月在深圳地王大厦开设首家店，不到4年的时间，在全国开了近700家店，销售额由2014年的数百万元跃升到数十亿元，成为全球扩张速度最快的连锁服装零售企业。

凭借着“铁三角”模式，即服装生产商、HMI、商业地产商形成三方联盟（由服装生产厂商（供应商）负责供货；商业地产商（物业）负责物业场所服务；HMI只负责门店装修及经营管理，并且拥有收银控制权和人员管理权。三方在销售额上按比例分成，供应商占54%~60%,HMI占25%~36%，商场物业占10%~15%),HMI实现了轻资产和低风险。

HMI于2019年迅速折戟，它的存在仅以一张公司营业执照仍然有效为象征。据说HMI蓄谋东山再起，这是后话。HMI之所以失败的那么迅速，那么彻底，一个曾经的HMI供应商这样分析：

(1）其创始人陈剑冰实质上不是在经营服装，而是在玩资本。

(2）管理问题。以货品管理为例，HMI初期的货品不错，但随着它的快速扩张，货品供应失控。部分供应商以极低的价格采购库存产品以正价供给HMI，像那些没什么卖相的库存牛仔裤以5元左右的价格采购过来，放在HMI卖“68元”、“88元”这样的价格。卖多卖少似乎对供应商影响不大，但浪费了货架资源，破坏了卖场形象，影响了导购员的积极性。

(3)2019年，当时的情况非常混乱，有的店被业主收回，有的店被员工分掉，有的店遭到供应商的哄抢，有的店转给了供应商。为什么不在呈败势之前，自己主动、分步骤地缩减卖场数量，把缩减卖场的货品搬到指定的卖场搞特价清货呢？真这么做，清货的卖场的生意会好转，营业所得的钱可以偿还供应商的部分货款。说不准最后可以保留数十家卖场，东山再起。

“铁三角”，模式本身没有问题，像货品供应失控属于管理问题。但之前媒体大吹特吹“铁三角”模式为HMI首创，这个就不符合事实了。服装商业模式的精髓在民间。民间大卖场的“铁三角”模式先于HMI说实话，是HMI曾经的光芒照亮了这种模式而已。

HMI最早在深圳的7家店都是交租的，做样板的。样板树起来了，

就开始跟物业谈优惠条件。大卖场跟物业的合作主要有两种：一是交租;二是扣点。HMI的“铁三角”就是给物业扣点。这个是早在20世纪90年代大卖场兴起之时就有了的合作模式。只不过，交租的方式占据着主流而已。

2010年到2016年之间，是珠三角一带大卖场的鼎盛时期，民间大卖场与供应商的货款结算周期明显优于HMI。那时候，相当一部分供应商是年头供货，年尾才收货款，而且还不是全部结清。大卖场开得越多，供应商铺货的额度越大，凭着这一点，一些大卖场从一家开始起步，两三年间发展到几十家，甚至上百家的连锁。

最近几年，许多省份的大卖场发展势头不错。经营管理方跟物业的合作，除了交租、扣点外，还有一种方式就是股份合作。股份合作，既不用交租，也不用扣点，物业方以物业入股，按股份比例对经营收益进行分成。

大卖场跟供应商的合作更是多种多样：

·现金采购。

·部分铺货。

·全部铺货，或定期结款，或卖多少结多少。但压货由卖场负责处理，并最终结款。

·寄卖。也称代销，跟铺货有所区别，就是卖不完的货可全部退还供应商。

·寄卖与买断相结合。采购价分为寄卖价和买断价两种，先是寄卖，如果大卖场觉得货品好卖，就提出来买断货品，买断价比寄卖价要低，买断之后，大卖场不得做退货处理。

解决货源问题，除上述几种合作方式外，还有一种，就是将大卖场划分为多个区域，招募商户进驻。具体的操作方式也是多种多样：

·卖场经营管理方无货品采购的资金压力，只收取相关管理费用，或扣点。对进驻的商户，有的卖场要求是三线以上的品牌，以提高卖场档次。

·卖场面积过大，货品采购资金压力大，可采取部分区域外包、招募商户进驻的方式。比如说童装区、牛仔区外包，由一个或多个商户进驻。

·卖场经营管理方单季产品运营有优势，其他季节的货品交由其他人运营。有的人租下卖场，自己只在秋冬季经营羽绒服，夏季产品则交付他人负责经营。

·特定季节划分出部分区域，租给他人经营特定货品。常见于冬季的羽绒服、西服、羊毛衫、保暖内衣等。夏季的衬衫、休闲裤等，这些品类流水大，采购需要的资金大。但是有人专门做这些品类的铺货生意，可以划分专门的区域由他们供货并经营，以收租金或扣点的方式合作。

据说有些超市五六月份就把冬季特卖区域的摊位跟商户签了合同。但大卖场都没有那么早。要想冬天在大卖场租个地方卖羽绒服、棉服，一般提前两个月左右的时间去联系，并把地方定下来。

看看在珠三角大卖场租地方卖羽绒服、棉服的计划、预算等说明：

1.租3排货架，两个一排，共6个，每个货架长1.5米左右，两边均可挂衣服。

2.租金或扣点自己跟卖场谈，建议按交租的方式，租金约每月1万元。扣点是做得越多，交给卖场的钱越多，不划算。谈定了合作意向，就缴纳定金。有的卖场还收入场费5000~10000元，有的则不收。租期一般是10月中下旬开始到春节前。

3.大卖场统一收银，货款月结。导购员工资及食宿等费用由自己负责。导购员至少两人。

4.货品准备。

(1）以棉服为主，羽绒服为辅，以短款和中长款为主，不做长款；做好厚与薄、背心与外套、羽绒服与棉服的搭配；货品的陈列随着天气的变化而变化。

(2）白色系的衣服少上。棉服既可以当特价，也可以要利润。

(3）按每个货架上20件衣服计，共上120件。以均价120元／件计，合计14400元。这只是上架的货品，我们还需要库存备货。具体的备货量，视资金、采购的便利性，和布点的多少等诸多因素而定。布点多，相对库存量多，但绝对库存量少。以单个销售点，多备两倍的货计，那么，总进货金额14400元×3=43200元。这个不包括总的仓库备货量。

(4）考虑到色、码等因素，单个销售点备两倍于货架上的货不算多。当然不是所有的款备的货都是同一倍数，根据货品的不同而有所差异，感觉会好卖的，以及大众款、特价款，量备多一些。

5.销售。普通羽绒服的进货价都差不多，主要原因是面料、填充物和工价相差不大。棉服与普通羽绒服的主要区别在于填充物，一个是棉，一个是以羽绒为主。

(1）通常的做法，都是差不多进价的货，按阶梯定价法做出差异，198元、298元、398元、998元。这可以让顾客有对比，作出不同的选择。

(2）羽绒服、棉服一般过时没那么快。卖不完的第二年、第三年可以做特价卖。有的甚至还可以做新款卖。

6.预算：109200元。

Cl）货品：43200元。暂不算总仓库备货和补货。

(2）场地：租金按3个月计，3×10000=30000（元）。押金10000元。入场费另计。

(3）人员工资及其开支：3500（元／人）×2（人）×3（月）=21O0O元。

(4）物流、个人费用及其他：15000元。

7.市场预估。

(1）销售额：150000元，毛利60%，即90000元。

(2）成本开支=场地费＋人员开支＋其他费用=30000+21000+15000=66000（元）。

(3）纯利=毛利-成本开支=90000-66000=24000（元）。

8.说明。

(1）以上数据仅供参考。数据和做法切勿生搬硬套。在实际操作过程中，货品的组成，及各项费用都会根据地区，及具体的卖场地段位置等有所变化。

(2）在2016年之前，羽绒服、棉服的成本，以及导购人员开支几乎是现在的一半，而那时候的销售价和现在相差不大。切勿以之前的盈利水准作为现在投资的参考。我采集到2016~2017年的大量案例，一般每个点纯利在10~20万元。2016年之前的盈利情况更好。

(3）大卖场通常是租用整座商厦其中的一个区域，注意商厦其他区域是否有同样模式、类似货品的销售点，尤其百货商厦的超市区、特卖区，还有商厦的门口附近及广场。

(4）具体的营业额及毛利会受到天气、人流、竞争对手等诸多因素的影响。纯利24000元相对于投资来说，是一个偏低的数据。此外，纯利还没有剔除压货可能产生的成本。所以，对这种模式不能盲目乐观。

(5）同时运作多个点，总的投入会有降低。至少在备货方面，不用每个点都备同样多的货。多点运作，只需增加一个仓储点即可，备货统一存放，根据各点的销售情况再调货、补货。

(6）单品进货均价120元，仅是参考数字。在实际操作中，有些人货源渠道较好，能拿到质优价廉的库存货、尾货。这样，利润空间就更大了。(7）同阶段性地摊、地摊展销会一样，这种模式也是服装阶段性生意的一种。

某些在圈内具有一定人脉关系的人，空手套白狼，操盘大卖场及连锁。他们在市、县一级寻求当地人合作。当地人自有物业最佳，如没有自有物业，就租用场地。他们以自己提供货品为条件，提出共同经营大卖场，双方合股。此外，要求当地人装修好卖场，并负责处理好当地工商、税务、消防等关系。

与此同时，他们跟供应商谈判，说自己有一个大卖场，希望供货商予以支持，最好是免费铺货，实行周结、半月结和月结等都可以接受。

在传统的商业模式中，铺货的供应商承担着极大的风险。现在，商品销售额的实时结算并不是遥不可及的事。即在完成每一笔销售之后，属于供货商的款项可以马上分帐到供应商的账户。

货品结算一直是供应商较为敏感的问题。如果不能谈成完全的先卖后结，亦有部分大卖场采用先支付部分货款，其余货款定期结算的模式。取得供应商的信任后，再进一步提出加大铺货的力度。

如果最初一个或最初几个大卖场取得成功，得到众多供应商的信任和支持，那么进一步复制这种合作模式的速度就会加快。

一些操盘手，有众多小品牌资源，就采用招商的方式把他们招进来，由他们独立经营，或者是寄卖，绕开了货品采购的难题。以这种模式跟当地人合作，他们的股份就有可能会少了。不过，关键还是把资源整合起来，然后，复制复制再复制，把连锁的规模做大了。那么他们的股份，少即是多。

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