提问无疑是一个有价值的领导工具。问对问题可以帮助商业领袖预见变化、抓住机遇和带领他们的团队走向新方向。
问问题的方式很是重要。提问可以激励人或者使人更加投入但同时也以达到对抗或者指责他人，然后让原本积极的气氛变得紧张。凯斯西储大学的教授兼“肯定式探寻”先驱大卫·库珀里德说“我们生活在一个由我们的问题创造的世界里”他的这一观点认为提问应专注于长处并使用对组织更有用的积极语言而不是提出聚焦于负面的问题。
那么哪些具体的问题是我们要回避的呢？基于与库珀里德和其他几位与领导力专家为我新书而作的谈话，我总结出这里有五个领导们可能会问却会在无意间把手下领上错误方向的常见问题。稍稍地改变一下表达方式，同样的问题可以用于激励人而不是挫败他们。
公司领导们经常会发现他们自己在问这个问题或者类似的变形体。库珀里德说“出了什么问题，发生了什么状况，什么坏掉了，什么是我们最大的威胁——不幸的是这些话是80%管理层会议的开场白，”。他还断言公司领导们如果总是提有关麻烦和劣势的问题整个组织也倾向去执着与那些弱势而不是关心强项和机遇。
相比于去提消极的问题，领导们不如多使用积极的提问适应着去补充优势和达到目标：我们先在哪些地方做得好然后我们又将如何在此基础上努力？什么是理想的结果接着我们要怎样去达到那个结果呢？
这个问题在现实中用于寻找替罪羊，总有很多对失败和问题的职责流传着。合作伙伴咨询系统的山下基斯说当领导问到过错，他们通常在试着为自己开脱。
另一种更好的问法是：我们该如何团结一致弥补这个劣势呢？这样问指明了劣势和进步空间的联系而不是过多地把注意力放在批评指责。
这个提问听起来就像仅仅是一个建议，但当它由领导者问出时，就成了一个对答案有诱导性的提问——一种将你自己的意志强加在别人身上的行为。（甚至更加糟糕的是：如果这个问题是在既成事实后提出，它更是一个事后批评）领导力专家，Aspire协同服务的总经理玛丽·乔·阿斯慕斯说“问类似于：你这样做如何？的诱导性问题是一种隐蔽性的控制。”
她主张说如果一个领导者雇对了人,“他不应该去强行控制工作怎样完成”更好的解决方法是让他的手下去找出他们自己的主意和方法，虽然有时候你也可以通过在一旁提问帮助他们：你对这样做的看法如何？你现在已经有什么想法没？
另一种同样糟糕的问法是“这个之前都没奏效你为什么认为这回能成？”并不是说领导者不能对收到的提议策略被提问——尤其是像之前尝试过的——但语音语调很重要。伟事达国际，专业的CEO培训机构的菲尔凯斯勒指出这种问题的问法产生于高傲和失败主义。
它看起来像是在暗示所有能想的法子已经想过了然后由于某些东西尝试一次后失败了它就不值得再被考虑。这个观点没有考虑到有些点子在过去失败了是由于时间紧迫和低下的执行力而非点子本身是错误的。更好的问法是这样的：这次会有怎样的不同呢？或者它能怎样改变结果呢？
Jump Associates(中文译名不详，一家策略及创新咨询公司)德夫·帕特奈克指出说这个问题容易出现在当一个惊慌的老板面对竞争对手介绍他们最新产品的时候。领导者实际上是在问他的员工们“为什么你们就没有想到这些？还不快行动起来！”
问题是：这样的提问是在引导人们变成跟随者——让他们认为自己的工作是尽可能快速地模仿其它人在做的东西。与其去说那些模仿的字眼不如问些这样的问题：我们的竞争者的这个产品为什么成功了？它满足了怎样的需求？我们能怎样利用我们特有的强项去更好地满足消费者的需求？
除了这一列具体的问题，还有很多其他的机会你可以使用自己的表达能力是否优秀。Peer Insight的管理顾问提姆·奥格尔维说：通常,领导者要避免提“寻求精神支持而非质询”的问题。
另外伟事达的凯斯勒建议说：避开家长式的提问。最近，Leadership Freak(没有准确中文译名，直译领导力怪人，或者领导力狂热爱好者)博主丹·洛克威尔补充道“不要问一个你不想知道答案的问题。”
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