汇川技术董事长朱兴明受邀出席，并就未来人力资源形势发表演讲《宏观变局与企业突围——新战略新组织》。
汇川技术董事长朱兴明人大商学院演讲现场
各位专家，各位HR同仁，大家上午好！很荣幸受到邀请来到这个讲台。
我的职业经历中，先后在中国优秀的国有企业、中国优秀的民营企业和知名跨国企业工作并担任要职。十五年前创办汇川，到现在汇川已是一个拥有8000名员工，其中2500名研发人员的高科技公司。一路走来，我对HR工作的重要性是深有体会和感触的。
今天受会务组的邀请，做一个既定命题的演讲。
这是会务组给我的题目，《宏观变局与企业突围——新战略、新组织》，这个题目非常大。我想了很久，想从两个方面跟大家分享：
第一，企业经营者怎么看待“变”？他是怎样深层次地思考这个“变”？从宏观到微观，再从微观到宏观，我们到底在发生哪些变化？
第二，作为企业经营者，他应“变”的策略是什么？作为企业的CHO怎么样帮助企业应“变”？
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论动能之变
中国的旧动能是低成本优势，中国未来的新动能是创新优势，也叫技术优势。我们现在处的不是新旧动能转换的时代，而是动能升级的时代。
为什么这么说？
成本优势从来不只是支出成本的概念，而是低投入高产出的概念。
从投入产出的概念去推理，中国的低成本优势在相当长的时间里是存在的。我们对比发达的欧洲、欠发达的印度等等多地的人力资源，从投入产出比的角度，还是中国人力成本是最低的。
低成本优势，包括人口的红利，尤其是人才的红利，是中国长期存在的优势，这一定要成为中国企业的战略前提。但是面对未来，企业的动能要升级，外延到整个社会的动能要升级，一定要有创新驱动。
所以所谓的新旧动能“空档期”是不存在的，现在是处于换档期、升级期。这是我对动能之变的观点。
对比旧动能，企业的动能升级很困难，即创新动能的形成很困难，难在哪里呢？
第一，中国企业的低成本优势从可获取性来讲非常容易。中国改革开放40年以来，低成本的人力资源很好获取。我们有大量的产业工人，大学扩招后，有大量受过高等教育的预备工程师作为人才储备。但是创新人才的获取难，培养更难，创新的成果推广普及难。
第二，我国的低成本优势，先后经过港资台资企业、跨国公司、民营企业等推手在不同阶段的广泛利用，从而成为社会动能。但是我们的创新驱动，特别是中国公司的创新驱动，是不太受客户接受，甚至受国外同行抵制，甚至是扼杀的。
国家政策更多从研发、技术创新角度给予支持，然而我们的市场主体是不太能接受中国公司创新的。一个创新如果不能得到市场的验证，不能快速在市场验证中得到修正，这种创新的过程会很慢。这正是我们国家面对创新一个很大的问题：主流市场是抵制的，甚至我们政府客户都是抵制的。
我们必须面对现实，用更坚强的意志和毅力去累积这样的新动能。其实我们要看到希望，中国在2C业务的模式创新上，已经有了长足的进步。而2B业务的创新，还任重道远。
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论产业之变
刚才听了几位专家关于百度、小米模式的分享，相信大家一定会有所启发。但是我们在座的大部分企业都不要去一味模仿。因为每个企业的基因不一样，不能照本宣科，是不能直接模仿的。
目前国内企业，都处在两类产业链上：一类产业链是从B端最终延伸到消费者C端，另一类是从B端到B端，不会延伸到C端。我们对创新点的定位，首先要知道自身是处于哪一条产业链。分布于不同产业链上的企业，创新的模式和出发点是完全不同的。
B2C的产业链特别容易实现模式创新。现在互联网技术带来的最大的创新成功案例就是卖场，互联网模式对C端和接近C端的B端业务最适宜模式创新。但是中国大部分传统企业，在第二种产业链上，只到B不到C；或者在第一条产业链上，但远离C端。这种企业要从内容创新上下功夫。
我的观点是：不是所有的企业都要追求极致的模式创新。C端业务或者接近C的B端业务，要想想模式创新，而大部分2B业务，一定要追求内容创新。
那么这些模式创新、内容的创新包括了什么内涵呢？
近年来，模式创新在中国发展很快，它们对技术的创新要求并不是很高，笼统概括为平台软件+APP，它的创新要点是体验取胜，这样的公司很多是轻资产的公司。这样的创新在中国未来也需要，但是对中国综合国力来讲不是最重要的。我们最繁重的任务：是2B业务的创新，也是创新里最难的。
第一，基于原子、分子理论（第一原理）的工业工程（IE），无论是我们的高等教育、还是舆论价值导向都不太重视它，很多企业也不会沉下心来做好基于原子和分子理论的工业工程。如果想要做好内容创新，我们的企业一定要干这个事。
第二个是基于边缘计算的工业软件，未来产业的智能制造创新也在这里，而且这些东西是创新真正的难点。
我要特别说一个观点，关于大数据和小数据。互联网讲大数据，工业互联网讲小数据。
世界某权威专业咨询公司曾经说过：“工业互联网的未来，边缘计算会取代云。”如果不懂边缘计算，不懂工业互联网，就光谈大数据、谈云计算，这是谬论。
无论做企业、做管理，还是做管理咨询，我们一定要深入地去理解为什么会这样？大数据讲共享，讲互联，共性多。小数据讲个性、讲私有，因为数据是资产，无法共享。
我们的人力资源工作其实也具有这样的特点。作为一个CEO来讲，公司CHO就是给公司提供人力资源的选、育、用、留、辞的解决方案，人力资源的管理是一个个性化非常鲜明的管理领域。不同公司之间个性化特别强，公司不同部门之间，同一个部门的员工不同的年龄，都是个性化的，所以没办法大规模标准化和结构化。
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论人口结构之变
人口结构的变化将深刻影响人力资源管理的理论和方法。从60、70、80后，90后，到未来马上进入职场的00后，每个年代人的特征及特征成因都不一样。
60年代的人叫“挣扎”的一代，一辈子挣扎。70年代前后的人是“幸运”的一代，赶上了这个时代所有好的东西。
我们的80后，是“重压”的一代，遇到了中国所有市场化的过程。但是现在这一代人是我们职场里的主力军，我们企业如果不把这代人用好，人力资源管理就是无的放矢。
90后、00后可能是“迷失”的一代。他们什么都不缺了，互联网环境下长大的一代，他们未来的工作动力在哪里？他们会不会方向迷失？目标迷惘？这是所有CHO面对的难题。
从人力资源管理来讲，这就需要采用不同的应对策略。
“挣扎”的一代顺着他们，“幸运”的一代留住他们。
我们国家“损失”了很多70年代的人才。我生活在深圳，深圳是精英聚集的地方，现在这一批人中有一部分人是不工作的，还有一部分人移民到海外了，也有一批学霸与精英很早已经移居海外了。大家想想，如果这代人没留下，对国家、企业来说是巨大的人力资源损失和遗憾。我们要留住这些人，他们年富力强，有经验，是宝贵的财富。
重压的一代我们要爱，我们要爱护这一代，他们太不容易了。
迷失的一代我们要导，我们要引导他们怎样塑造人生的理想、信念，怎么样塑造人生的价值观，这个任务是艰巨的，在座的CHO应该都有体会。
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论消费理念之变
人口结构的变化也带来了巨大的消费观念和消费主体的变化。从我们父辈们的温饱性消费向我们自身的实用性消费、再到年轻一代的品质性消费升级，现在的年轻人更是以体验作为消费的选择标准。
中国的消费力，尤其是我们品质性消费这一代成长起来以后，中国有接近5个亿的中产阶级家庭的消费群体是社会进步的重要内驱力，这是创新动能形成的源泉。这一点也对我们制定战略有很大的影响，影响企业竞争力的改变。
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论企业竞争力维度之变
企业怎样才能有竞争力？传统企业特征是计划、控制和竞争，以低成本优势作为企业竞争力的核心。但现代企业不是这样，创新驱动必须在识变、抓变、创变中落地。
识变，识别变化，并且对变化的识别一定要准。
抓变，抓住变化，并且要快。一个公司想要在竞争中胜出，唯快不破。
创变，创造变化，创变一定要狠。
未来的企业竞争，是由识变、抓变、创变构成的新的优胜劣汰丛林法则，这是我对企业核心竞争力的认识。
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述应变之道
针对上述变化，我们应该怎么应变？首先定战略，一个产品主义至上的公司一定要记住，战略收敛能力是战略能力的核心。战略不是铺摊子，不是摊大饼，战略的核心能力是收敛，从可能做到值得做，再到能做到做好，战略的制高点是聚焦。产品主义的核心是专业主义，只有聚焦，才能专业。
这个聚焦不光是领导人聚焦，所有的职员必须聚焦。只有聚焦才能专业，只有专业的产品才能赢取市场。宁可要两个90分的产品，也不要十个60分的产品，因为60分的产品对企业没有任何好处，相反可能会把企业带到万劫不复的深渊。
第二个应变方法就是今天大家讲的忠于客户价值。很多人说我们以客户为中心，什么叫以客户为中心？
如果仅仅对客户比对领导好，这个不是真正的以客户为中心。真正的客户价值是什么？传统的客户价值就是TQRDC（技术、品质、响应、交付和成本），我们新的客户价值一定要加E，E是体验。
未来的客户价值，客户体验感要放在最突出的位置，忠于客户价值的价值创造，就是成就客户，成就客户是组织的唯一目标和存在依据。
一个组织一定要有活力，组织的活力靠什么保证呢？我觉得很重要的就是价值流的分解。我刚才说的客户的六个价值（TQRDCE），这六个价值的价值流是要分解出来的。这个流能不能流得通，是衡量这个组织活力很重要的依据。
从价值流分解出主航道，主航道要有决策权，叫一线决策。一线决策，即让听得见炮火的人做决策。怎么样才能做到？让听得见炮火的人有决策权，不是建议权，也不是否决权，是我们组织活力的根本保证。
我们今天谈人力资源，一定要涉及到“人”。人一定有技能，人一定有品行，人一定要有胸怀。我们培养人的目的，就是要从技能、品行、胸怀三个层次去培养他，去引导他，才能实现我们人力资源工作的三级跳。
关于文化。创新的文化是“四个敢”，敢想、敢说、敢干、敢犯错，把“四个敢”做好，就能保障组织的活力。
不变，就是守正。什么是“正”？
第一是以哲学为依据，哲学包括了东方的哲学——儒家思想，还有西方哲学——事物的两大特征和三大定律。哲学要成为我们企业管理最核心的依据，我们的CHO也要关注哲学，不关注哲学的CHO不是好的CHO。
至善为初心。善良，良心要成为我们企业的红线。不是道德，也不是法律，企业家要以良心为本，要以良心为边界来从事企业经营，仅仅以法律为边界的企业经营是非常危险的。
科学为标准。西方的科学引领了工业文明的潮流，以信息、数据、模型、标准到产业，这些东西都是科学的逻辑，是我们要敬畏的。中国很多企业经营者不习惯利用西方的信息、数据、模型来进行企业的经营管理，包括人力资源的经营，这样的方式方法是错的。
出奇，企业的创新，特别是B端业务的企业创新要涉及到分子、原子级的创新，必须遵循一个原则：只有一流的人才才能创造一流的奇迹。中国企业的出奇，就是要做到聚世界一流人才 + 中国的供应链，这就是专业主义出奇制胜之道。
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