准千亿新兵——祥生的投资与设计标准化

引言

这引言

近几年房地产行业风起云涌、大浪淘沙，从默默无闻到广为人知的房企不在少数，祥生、新力、中梁皆在此列。当土地、资金、人口红利皆不再，拼“内功”的战场战事正酣。可谓“江山代有才人出”，如何“各领风骚”，无关造化，全看实力场上的比拼。

2018年上半年房企销售额TOP30榜单中，浙江房企一共三家，除了绿城、中梁，第三家是祥生地产。如果一定要用几个数字来介绍其“上场”，那就是祥生3年完成了从百亿到600亿的跨越，销售额年复合增长率超100%。

在祥生看来，靠速度即使做大了规模，也不能过“好日子”，而稳扎稳打、科学地提高开发效率，才是立身之本。

但凡事项，皆有标准。作为“一二线城市（大都市圈）周边及三四线城市（居住）改善者”，祥生根据不同的城市情况严格制定不同的开发策略。

虽是千亿阵营的“准新兵”，但从祥生渗透在多个环节的标准化管理来看，确已韬光许久。城市不同、定位不同、策略不同，但是，标准化的管理却是一以贯之的，这为其整体速度的提升提供了基础和保障。

投资标准化

祥生2017年和2018年上半年投资都非常积极，2017年新增拿地规划面积同比增长200%，在长三角拿地金额仅次于碧桂园、万科、保利、恒大和中海，排名第6；2018年上半年祥生的拿地金额已经超过2017年全年的一半，仍重仓长三角，长三角拿地金额仅次于碧桂园、万科、旭辉、新城、龙湖。

▋“根据地”战略匹配投资标准化

祥生投资的一条很重要的策略，是“根据地”深耕，在其看来，只有3年、5年乃至10年以上的发展，才能真正了解当地市场的真实需求，然后通过产品的口碑积淀成为单一市场赢家。

深耕、做透城市，对于祥生来说，也更易于基于同源的地域属性来开展投资的标准化管理。

▋沉淀招拍挂与收并购的标准动作

祥生的招拍挂和收并购都有一套标准化动作。

以招拍挂为例，共分为7个阶段、26个管控节点、19项成果性文件。其中，一级节点有2个，分别是投资决策评审、项目启动会；二级节点6个，分别是信息报备、立项会议、项目团队筹建、方案设计、施工准备（总包招标）、沙盘推演。

同时，在立项后形成拿地5前置的工作标准，即营销、设计、成本、人事、项目工程专业工作前置，从而实现快速开工。

而在收并购上，首先，祥生确立了收并购的管理标准，形成了“938”标准化动作，包括9个关键阶段、3个关键会议、8个成果性文件。

其中，成果性文件包括1细则（投资收并购管理操作指引）、1手册（项目收并购管理流程）、6份表单。6份表单分别是项目初判评估表、收并购意向协议书（模板）、收并购项目合同（模板）、项目移交清单、尽职调查清单、工作联系函。同时，明确各责任部门，实现各部门间的紧密配合，从而降低风险。

其次，祥生提炼了“收并购路径图”，从项目初判通过到正式合同签订，路径图上设置了17个管控节点。其中，一级节点1个，为投资决策评审；二级节点2个，为项目初判、投资立项评审。祥生的收并购也有5项前置工作，分别是人事（项目运营团队建立）、营销（产品深化定位）、产品（建筑设计实施方案）、成本（经济测算）、项目团队（项目实施计划的编制）。

▋投资城市注重市场份额

2017年祥生的深耕区域贡献了约410亿销售额，占全年总销售额66%，其在苏浙皖将“城市深耕”用到极致，对每个城市公司的考核首要不是业绩指标，而是“市场占有率”，且并非越高越好，以30%-50%为宜。

例如诸暨、杭州、嘉兴、泰兴、连云港、湖州销售额占到祥生2017年业绩总量的54%，其中诸暨2017年单城业绩达到80亿元。

▋进对城市：投资选择标准与地块选择标准

一是表现在城市选择标准上，重点选择区域内的中心城市，如直辖市、省会城市、国家重点规划城市等，“市场活力先于经济活力”的市场导向才是标准。祥生认为，房地产市场的表现才是是否进入这个城市最需要考虑的，适中的城市存货结构和土地市场有效供应，及人口净流入情况是重要指标。

二是表现在地块选择标准上，选择符合城市规划发展方向、配套成熟、性价比高，同时场地平整、可前期介入、面积适中的地块。

▋五大前置事项综合评判

祥生拿地有五大前置事项，即团队前置、设计前置、采招前置、金融前置、营销前置。

一线员工去拿地，如果没有做到其中的四个前置，原则上就不能“上会”。例如，拿地前就得做到预招投标，选定好施工单位，团队前置要求项目总经理和7大员都到位。

与此同时，祥生会对每个前置设定量化的指标和权重分值，拿地之前要分类打分，比如团队前置30分，设计前置是重头30分，金融前置20分，采招前置20分，综合评判项目是否符合祥生的开发节奏。

2015-2016年，当行业普遍在一二线热点城市高价拿地时，祥生在长三角三四线城市逆势低位获得了大量优质土地储备。2017年一二线城市调控后购买力流入三四线，三四线城市房价迎来周期性高位，直接推动了祥生的发展。

▋设置拿地的门槛与风险控制点

祥生认识到招拍挂土地市场已经不是拿地主战场：一来地价过高盈利堪忧，二来土地获取难度大，体量小不足以支撑规模扩张。针对此，祥生设置了收并购项目的门槛和风险控制点。

收并购设置了“三不”门槛，即北上广深收并购项目不考虑、全部出售股权的不考虑、不能操盘的项目不考虑。

而投资拿地过程中的10项重要风险控制点如下图：

设计标准化

▋设计管控标准化

房地产项目的设计管理标准化有利于开发流程的合理运转，祥生在这一方面进行了精细化的管控。

第一，严控开盘前设计各节点工作，为保开盘。总部对城市公司设置的强管控、中管控、弱管控决定了各设计阶段的主责部门。

其中，“强管控”是指总部负责，城市/项目公司参与；“中管控”是指城市/项目公司主导，总部参与，超出城市总权限审批至总部；“弱管控”是指城市/项目公司主导，报总部备案。

第二，明确开盘前设计专业的时间节点与时间周期，厘清时间的串并交错。为让各个时间节点有序衔接，设计严控开盘前各时间节点及周期，包括时间串联、并联和交错，固化管理要素，包括输入与输出条件、节点管理动作等，形成设计管控标准体系。

第三，明确每个工作事项的关键要素，包括输入、输出、节点管理动作、支持性表单。通过《设计刻度运营站点图》来呈现，站点图内容如下示例：

而对于祥生“销售三宝”即景观展示区、售楼处、样板房，亦有标准化建设组织架构与管理模式。

为保证销售三宝保质保期完成，按节点开放，祥生以集团工程中心精装修线牵头，组织产品研发、成本合约、营销、采购管理中心等职能及工程中心景观安装条线，对销售三宝统一管理至开放对外，并让设计单位在祥生的标准化前提下进行设计。

▋产品标准化应用

祥生的设计管理体系中，其产品标准化的指导原则是：在一二线城市（大都市圈），结合当地人居升级需求，打造一批颇具特色的产品；在三四线城市，关注改善性需求，将一二线城市的优秀产品带入，实现产品力的降维打击。

在选准深耕城市后，祥生项目多点开花布局，基于需求洞察不断迭代优化产品。

首先，对人口规模、市场占比目标、竞品、土地推量、资源配置以及未来销量热点进行全面分析，在一个城市多点开花、一城多盘齐发。

其次，扎根城市沉心研究当地市场，洞察居民消费需求，捕捉战略性机会，迭代优化产品体系。

基于上述产品策略，祥生通过产品标准化体系来进行落地。祥生的产品标准化体系中，根据城市等级、容积率、物业形态、客户定位四大要素，可确定对应成本等级。

之后，可迅速确立产品系列名，同时生成相应的产品系。

城市等级方面，分为一二线、三线、四五线三个等级，并根据城市等级，分1（一级）、2（二级）、3（三级）、4（四五线）四段；

容积率方面，根据容积率由低到高，共分为“≤1.5”、“1.5-2.0”、“＞2.0”三个等级，以匹配不同物业形态；

物业形态方面，对应容积率三个等级，由高至低分为I（高层）、II（高低配）、III（低密度）三段，同时根据城市的市场特点、地块特性等综合因素，确定物业形态。

而适配成本等级，则根据《精装适配标准表》，分为TAB三大等级。针对产品线，亦有精细的《产品线适配标准参照表》。

与此同时，祥生会根据城市南北差异化考虑户型的变化，例如依据北方与南方客厅的区别进行户型调整，这些体现在祥生精装修产品标准化手册中。

综上，祥生的产品执行策略，一是改善者定位，主打改善产品，在一二线城市 （大都市圈）周边及三四线城市不断研创更好更优质的产品，不断完善产品线；二是“产品迭代”，将一二线城市的优秀产品、服务和生活带到发展中城市，抢产品迭代的时间差，让三四线城市客户提早享受到更成熟的产品；三是“产品极致是人”，设计水平不断标准化，合理的面积赠送满足业主的使用需求，极致把握消费者的心理，促使祥生一直保持着做好产品的理念。

结束语

近两年逐梦千亿的企业很多，但是搭建起梦想与现实之间的桥梁，还是需要一步一个脚印稳扎稳打。正如祥生所坚持的，科学地提高开发效率，才是立身之本。而祥生在投资与设计标准化上透露出来的深厚功力，还只是其科学管理、运营内功的冰山一角。各家企业的千亿之路或有不同，但是由内而外，强化功力，值得与诸位千亿同行人共勉。

作者：方铮、王亚辉；来源：赛普地产研究院。互动与交流，欢迎添加主编微信joleandsophia