有些企业被动等待时机，有些企业主动穿越周期。中梁的投资布局跟农耕狩猎一样，是有“季节”的——下行期，宜布点，上行期，宜深耕。善察“农时”、善用“节气”，择机而动，是一种古老却不过时的智慧。
无论是城市轮动的前瞻，还是逆周期储备土地和人才，或是跨界引入“阿米巴”，都在昭示这家企业的眼界。
中梁，1993年成立，2016年成名，2017年跻身房企业绩排行榜TOP30，2018年上半年跻身TOP20，按此增速，“千亿”近在咫尺。
台上三分钟，台下十年功。对于中梁来说，这是再合适不过的形容。
20余年默默无闻，一朝黑马之姿。这其中的积累，应不止于这两年行业给它打上的标签——三四线、高周转、阿米巴……
中梁的成长速度令人侧目，毕竟，连续两年同比100%以上增长的，近两年只有两家企业，另一家，是融创。
那么，中梁规模跳涨的筹码是什么？
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布局：城市轮动，注重节气，低拓高收
中梁的城市布局思路很清晰。
一是把握城市间市场“热浪”传导的轮动效应，踩准节奏，“低拓高收”。
在中梁看来，区域布局节奏应与行业周期匹配，在房地产行业处于下行期的时候，积极扩张布点应优先于区域深耕，处于上行期时，区域深耕优先于扩张布点。
中梁的投资布局的“季节性”，如其所称：在“冬季、春季”，要优先布局一线、强二线及东部沿海经济发达的二线城市；优先布局短期差、中长期好的城市；优先布局一线周边、二线郊区、三四线核心。
基于上述“三个优先”，在不同区域、城市间提前布局，根据市场规律踩准节奏，构建和完善自身的城市进入模型、市场研究模板、投资测算模板，进而提高投资效率和效益。
2017年底，中梁在浙江、江苏、安徽的土地份额已经占到8成，覆盖浙江全部地级市，首进20余城，包括扬州、宣城、九江、泰州、六安、铜陵、亳州、抚州、滁州、吉安、常州、达州、信阳、宁德、景德镇、连云港、淮北、长沙、黄冈、滨州、昆明、重庆等。
二是知己知彼，顺势而为，动态调整战略布局。
自知者明。中梁在选择城市时，一方面做标杆房企能做而不想做的市场，这类市场的特征往往表现为封闭、分散、规模小，可以与大企业拼体力、机制；另一方面做小开发商想做而没实力做的市场，与小企业拼实力、智力。
同时，随宏观规划、产业迁徙和城市特性的不断调整，中梁也会顺势而变，例如其最新战略方向为“聚一辐二延三”。
三是通过特定限制条件来研判城市是否值得进入。
中梁布局的三四线城市，有很明显的特征：均位于浙江和江苏省的百强县，民间资本活跃，相比于中西部城市更具有购买力；或是具有旅游资源的古镇和港湾；或是离热点城市近且交通便捷，后续可能成为长三角经济圈中的热点城市；或是并不太起眼的、生活水平中上并且有一定产业支撑的城市。
2017年前后，中梁提炼了10个指标依据，包括规划结构提升、土地价格、面积段和竞争环境等，满足其中6个即可进入。
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产品：就地而论，模块组合，适配营销
2013年前后，中梁即以超过3000套的销售量和近100亿销售额，占据温州总量三分之一及总销售额的四成，即每卖出三套房子就有一套是中梁的。从量和价的占比来看，中梁项目的单价从一开始就要高于当地其他开发商，产品定位可见一斑。
“高端住宅”，也正是2017年胡润榜给中梁的行业定位。且不论这一榜单的评价标准如何，但在一众房企中，被如此定位，绝不是偶然。
中梁立足三四线城市打造品质住宅，其标志性的王府中式产品线经过数十盘的打磨和积淀，已然经受住了市场检验，并打开了三四线城市高端产品的市场缺口。
▋精准定位市场需求，敏锐把握客户变化
要做到高品质，拿地之前的城市调研、市场分析调研、产品定位、客户定位，包括设计、推广、开发等必须有一套专业、完整的体系，毕竟，客户认为好，才是真的好。
中梁在项目前期规划环节，就以敏锐的市场嗅觉把握客户需求，并结合当地文化，对产品进行精准定位。例如为满足客户传统的院落情结，中梁推出带庭院的“院落风”住宅。
与此同时，中梁在比较长的发展过程中形成了标准化的工艺流程，对节点和速度的把握非常精准，例如，在产品设计环节中并非一步做到位，而是会结合此前项目实际的市场接受度和客户反馈，这也为后面快速周转提供了更多的营销空间。
▋产品标准化模块组合，以“复制”的方式实现“定制”
中梁董事长杨剑曾说过，“如果布局一二线城市是开大奔，布局三四线城市是开宝马mini。你开10辆大奔，我开50辆宝马mini，我还是大有机会。”
从这句话可知，一来中梁主攻三四线城市；二来，宝马mini也是好车，意味着中梁做的是好产品，不但要好，还要多。
高品质需要花费大量的时间、精力，中梁在多区域、多层次的实战中沉淀了丰富的产品线，就可以根据新项目的具体情况迅速切入最合适的产品，最大化匹配市场需求。
中梁根据市场特性，优选封闭型市场，即针对无人问津的普通三四五线城市做规模、现金流；布局溢出型市场，即针对热点区域周边的三四线城市做利润；关注波段型市场，即针对一线、强二线城市及近郊区域做利润和品牌。
庞大的中国市场，地域的差异化，品质的稀缺性，大力进军三四线城市，产品一定要就地而论、就项目而论，也就是中梁提的要有的放矢。
中梁从城市、客户的需求出发创造性地提出百达翡丽、劳力士和浪琴3种产品模式，每种产品模式下规划了3条产品线，每条产品线又分别由N个标准化模块构成，并形成X个城市的户型库，形成中梁独有的完整的产品体系，覆盖了刚需、改善、高端等主流需求，且通过微创新快速落地，在同类产品中极具竞争力。
在模块化体系发展的过程中，中梁用了半年时间建成约1800平方米精装修产品研发培训基地，此前只有万科、世茂、旭辉、富力等少数房企拥有自己的产品研发基地。
在研发基地，中梁首先对已有产品深化研究、完善、提升，设计出满足客户要求且可供批量化复制的产品原型；
其次，针对产品户型、装修标准、工艺工法、部品部件等，研发更加符合行业趋势的标准化产品；
再次，通过专业培训、技术交流等，来对管理人才进行普及。并从研发设计系统的组织及人员管理、制度流程管理、成果管理、绩效管理等方面推进产品线标准应用。
最后，基于标准化，鼓励过程中的微创新，例如在中梁香缇半岛营造出出一步一景的效果；在中梁国宾一号做到了当地第一个五重公共精装项目。
在这一过程中，量身定制产品标准应用平台，汇聚了房企、设计方、工程方、住户等地产开发全程信息，为产品标准化的迭代升级提供后台数据支撑，不断提升中梁产品的生命力和市场匹配性。
▋产品适配自成营销优势，集中推盘加速去化与回款
推货量、去化率、回款率等环节和指标达成，除了是营销兑现，也是对产品能力的反馈。
首先，在不超出目标成本的前提下，中梁区域集团可以在一定范围内自由调配选用“33NX”体系中的具体模块，比如，选用哪种配置标准、立面风格、样板房，均由一线营销团队决定。设计接到营销户配及设计要求，即出图。保证产品适销对路，就能迅速回款。
其次，营销环节前置，产品品质开路。比如项目还是一块空地时，拓客工作已展开，其间，品牌影响力、过硬的产品质量等，不可或缺。
再次，结合产品特性集中式推盘，如在营销活动的策划方面，将直升机、全息投影、VR等新奇设备都搬到了自己的活动现场，加速去化和回款。
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机制：地产“阿米巴” 多重激励组合
▋跨界洞察，率先将“阿米巴”机制引入地产行业
中梁不是阿米巴的原创，但在地产行业引入“阿米巴”可谓首创。
中梁的“阿米巴”以“精总部、强一线、小组织”为原则，集团总部作为企业发展的神经中枢，负责制定标准和规则，整合资源，对区域充分授权；区域作为经营主体，承担经营责任，独立核算、自负盈亏。中梁重点考核年度销售规模、利润、回款等核心指标，对区域实行末位淘汰、合并重构，即较强的区域公司构成区域集团，以阿米巴结构不断裂变或是聚合。
在阿米巴推行后，到2017年底，就培育了近50个“区域阿米巴”（区域公司），充分授权激活了各“区域巴”的经营活力，2017年各区域横扫土地市场，拿地遍及长三角。同时，各区域集团间相互竞争，可进入中梁覆盖的所有城市，谁先拿到地就归谁。当然，为了限制区域公司的规模，假设项目上限为X，那第X 1个项目可以内部交易给其他区域公司。
与此同时，独立核算还进一步升级为自动结算，由集团制作清单框架，区域“巴长”细化权重分配，完成结算清单，每个成员都可以根据工作内容了解自己的工作贡献。
▋多重激励激发组织潜能，员工角色从“打工者”转变为“老板”
在中梁的多级激励体系下，以“费用包干”为例，区域公司对所辖所有项目经营实行“费用包干”（管理费、营销费），例如管理费是销售额的1.5%-2%，营销费2%，意即区域集团规模越大，获得的费用份额就越高。费用超出由区域公司承担，结余则由区域公司内部分享。
比如某精装修项目，在规划设计阶段设计总监审核图纸时发现可改进的细节，结合营销反馈的客户卖点和改进点，专家论证优化图纸之后，该项目的成本节省了100万，并获得了溢价，节约的成本和超出的利润，则会归属到相应区域利润中，并按照成就共享相应的权重比例进行分配。
中梁刚开始推项目跟投时，跟投比例控股集团为8%，区域集团8%，区域公司8%，合计24%，比例处于行业高分位，同时内部提供1:4的高杠杆，其深入程度处于行业上游。而最新的跟投比例，已经是控股集团10%，区域集团10%，区域公司10%，合计30%。
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人才：逆周期储备，重视经营型人才培养
如前所述，中梁阿米巴限定了区域公司的规模，给各级人才更多的成长空间，这一定程度上成为培养复合型人才的“摇篮”。中梁80%的管理层来自TOP30房企。通过内部培养、外部引进，打造高素质的经营型人才体系。
首先，不同于其他企业在行业低潮时裁员，中梁反而加倍储备人才。
例如市场低迷的2014年，中梁引进了近500人，员工总人数翻倍。“忙时打仗，闲时练兵”，中梁贯彻得很好，这一阶段引进的人员，研究、学习标杆企业的构架、制度、投资拿地及管理上的创新、激励机制、业务突破等，等2015年市场回暖时，这支精锐部队一举走出温州全面布局浙南，2016年、2017年迈向全国。
其次，强调“先人后事”，以“3311” 分层分级的培养体系来培养高素质经营人才，同时每年以不低于6%的比例来淘汰不合格者。
再次，三级架构下，明确人才角色和规则。通过竞争倒逼、目标倒逼、核算紧逼、上压下顶，推动高素质经营人才的高速成长。
同时，推进高管带教机制，以老带新；推行轮岗机制，用实战和关键历练迅速提升人才。
近年来，中梁实施了新栋梁、栋梁生、猎鹰计划、飞鹰计划、老三老四计划等一系列人才计划，人才数量与质量迅速提升，同时，完善的人才培养、考评与任用机制，人才盘点、系统培养、轮岗锻炼、三堂会审等手段，全方位评估和筛选各级人才，形成了内部人才培养、任用、晋升的完整供应链。
结束语
进一座城市，拿一块土地、规划一类产品、设计保障机制、储备与培养人才，是一项系统工程。当前信息通路如此发达，贴近城市和地块的好产品、好口碑，及帮助实现企业经营目标的好制度、好团队，是一体的。好的产品、口碑和经营平台带来的“规模”，才可持续。
作者：赛普地产研究院。互动与交流，欢迎添加主编微信joleandsophia
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