任正非曾说:“优秀的CFO,是能随时接替CEO职位的人”。
CFO和CEO之间,这关键的一横到底差在哪?看你能不能换位思考,站在CEO的角度做决策。
远洋轮船的导航员,最重要的职责就是引导船只顺利驶向目的地。CFO就是一家驰骋商海的企业的导航员,明确知道和引导企业去往何方就是他最重要的职责。
让企业成为行业佼佼者,实现股东价值最大化,有这个目标,我们就知道要往哪边走了,CFO就是舵手和导航员。
其实在茫茫大海航行,虽然我们知道往东走就能从西方来到美丽的东方,中间可能看到风平浪静,可能看到大风大浪,也可能看不到暗礁。导航员的工作就是要能够发现隐藏在表面平静之下的大体积冰川。
企业也是一样。过去这几年,我们看到不少所谓巨无霸企业,突然间开始收缩,甚至已经进入破产程序。任何一家企业都有可能遇到这样的风险,多数企业难以长时间生存。
每家基业长青的企业一定有成功密码,例如宝洁,1837年成立,到现在185年,仍然历久弥新,现在市值3800亿美金。
究竟是什么原因让这样的企业基业长青?基于个人体验,宝洁特别注重财务的影响力。我们入职培训第一天的内容,就是讲财务对整个公司的重要性,要对重要的商业决策提供财务领导力。
财务的领导力是基于大量的数据和分析,从表面数据看到背后的业务问题,找出原因、做好对策、落实责任、绩效考核,发挥财务的影响力。财务人实际上要做什么呢?要让经营效益提升,并且管控风险。
真正做决定的人是谁?CEO。
财务是舵手和导航员,CEO是什么?是船长,是最后做决定的那个人。
其实做船长特别难。多数情况下,很多人都可以做参谋,告诉别人你有几种可能。在一个项目里,CFO应该为CEO提供最专业的意见,这些专业意见不只是财务方面的信息,更重要的是站在CEO的角度去看问题。
CFO比起CEO,最缺的是什么?
第一是经验,第二是决断力,这个决断力是什么?综合各种因素后,能够根据不够全面的信息做出比较困难的判断。
为什么会讲到刚才的例子,财务总监或者CEO,看到的数据特别多,而且财务人通常对风控敏感性较高。如何保障CEO在快速发展的同时保证不脱轨,其实财务可以扮演很重要的角色。
不少财务同事希望面面俱到,把所有事情、所有可能分析得清清楚楚,其实这世上没有完全清楚的事情。很多CEO,其实是根据有限信息做决定的。财务觉得一就是一,二就是二。那是过往的反应,过往的数字,我们要看的是未来的方向。
未来有很多假设,也有很多风险,怎样保证所有的假设和风险百分之百对呢?不可能。这方面,CFO要去适应CEO的思维。
很多CEO,包括创业者,他们根据一定的信息,六七成把握就去行动了。财务在这方面,风险意识更强一点,有时候好像容易拖后腿。这并没有没有所谓好与不好,但CFO其实要有CEO的思维,要知道CEO是如何思考的。CEO通常是一个乐观者。针对很多不确定性,他们仍然有一种迷之乐观。
作为财务我们需要谨慎。我们知道有很多原则,比如谨慎性原则。即使我们身处极其困难的大环境,我们依然要乐观。在疫情下,难道没有机会吗?仍然有机会,这方面财务要像CEO一样乐观,当然他的乐观可能是迷之乐观,有点太自信。财务要谨慎地基于数字、分析或者团队进行方案评估。这是CFO和CEO之间的差异。
虽然我们经常讲要有业务思维和用户思维,但不在其位就特别难以理解。以前做CFO时,自认为已经站在业务角度了,也像CEO一样去思考了。等到真正去全盘负责一个企业的时候,才发现其实做决定很难。
比如我们财务和法务都会审批合同,财务希望那些商业条款尽可能对我们自己有利;法务需要保证所有的条款基本上对我们自己尽可能有利,至少让我们没有风险。这时候看看业务,好不容易到外面拿了一张大单回来,财务审批说,这个付款条件不太好,应该先给我我们定金或者押金;法务审批说不行,这个条款对方讲的不对要修改。
如果这个单子对公司很重要,最后业务会去找老板,说合同卡在了财务和法务那里。这时CEO是不是很困难?CEO需要去做决定。最后他会说同意,他只能说通过或者不通过。
甲方和乙方其实是一个博弈的过程。
举个例子,现在把你的货拿到京东或淘宝去卖,需要改合同条款。法务说有风险,财务说这种付款条件不同意,最后要CEO做决定。如果收不回来款,业务要负责,CEO也要负责的。
CEO承担的其实比我们想象的更多。多数情况之下,他内心的痛苦其实不足为外人道。所有部门都和人力资源说要招人,业务说现在业务不够做了,需要招人;财务说你不要招人,我们现在钱不够。CEO在这里面很痛苦,他特别希望谁能帮他,其实CFO是真正能够和CEO志同道合甚至感同身受的人。
因为大家都知道最终目标是什么,都希望企业价值最大化,股东投资回报最高。一家企业为什么会存在?就是因为股东愿意投钱,让资金变成资产:买设备,租场地,买原材料,最后生产出产品再卖出去。财务考虑的是资金回报要越高越好,资金周转越来越快,资金变成资产的效率也越来越高。所以归根结底,一个企业最重要的就是资金的效率和资产的效率。财务一定是关注这部分的,因为他们看总的核心数据。
CEO会面对很多投资者,面对股东,甚至股东大会,通常就带一个CFO,而不是CMO、CHO、销售,唯一带的就是财务。别人问的问题,不会只问财务的问题,而是:我们注意到公司成本下降,这个XXX下降有点多,请问你们采取什么措施?你们看这个行业怎么看的?现在上游整个生产资源是会怎么变化?财务当然需要了解这些。
我们要努力现在就朝着CEO的思维去走。同理心思维中很重要的就是换位思考,如果我是他,我会怎么样?换位思考后,你就知道应该要像CEO这样。他其实做决定很难,财务怎么去帮到他?帮他去看看我们的资金周转怎么样,利润怎么样,项目要怎么去推动,怎么将有限的资金投到最多收益的地方。
资料来源:高顿咨询
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