研发辛辛苦苦却劳而无功，市场上需要的研发不出来，研发出来的不是市场所需要的，这种情况对于微码的研发工程师来说也是非常沮丧的，是的，谁不想看着自己辛辛苦苦研发出来的产品在市场上大卖呢。
企业高层及研发也想改变这种情况，但是这种改变就像自己试图抓着自己的头发离开地面一样，徒劳而无力，好像每个部门都有问题，但又说不出问题出在哪里。
每个部门都说自己是多么多么的辛苦，资源是多么多么的不足，多么多么委屈，最后变成了要资源的会议。
这个问题实际是大部分国内研发企业的通病。
还有很多企业却是鱼在海中游却感知不到水，在深深的自嗨式产品研发当中而乐在其中，浑然不觉。
是的，知道自己不知道，这并不可怕。不知道自己不知道，这才是最可怕的。 因为弱小和无知并不是生存的障碍，傲慢才是。
我有过很多次这样的经历，和这些公司的CEO沟通的时候，他们会和你讲他对产品的骄傲，多少个中国第一，多少个世界第一，七大先进技术，八大产品功能等等，研发应该更努力，销售应该更努力等……大多从内部视角讲起来，便如同黄河之水天上来，大有一副奔流到海滔滔不绝的味道。
但是你问他客户需要什么，客户的痛点是什么，往往就非常含糊了。等你再问到市场走势、竞争态势，客户对公司产品的满意度，以及客户对竞争对手的满意度时，大部分都开始顾左右而言他了。
继续问他们：是如何运用科学、规范的方法，对市场走势、竞争态势、客户要求及需求进行分析，建立合理的市场细分规则的；如何对准备投资和希望取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，制定可盈利、可执行的商业计划的；如何定义市场成功所需要执行的营销、开发、上市销售等活动的……
往往这个时候这些CEO往往又回到了执行力或者研发应该更努力，销售应该更努力等老生常谈上。
如果再继续问他们，公司花了多少时间、人力进行市场洞察和研究，竞争分析及产品规划上，花了多少时间在产品概念和产品定义的生成上？答案基本上是很少很少。或者直接转移话题了。
有时候也很奇怪，既然在方向层面“做正确的事情”方面做的都很少，那么企业这种对自己产品盲目的自信从哪里来的？老板任正非曾经讲过：企业成功的两大法宝就是，方向大致正确，组织充满活力。
如果方向都不正确，一味的强调执行力有用吗？曾经和出神车的五菱的高管辅导过，五菱的中高层每年都要深入客户调研2-3个月。目的就是让中高层感知市场的体温，做到方向正确，这是他们不断推出神车的重要原因。
华为在引入IPD最大也是最重要的变革就是：把市场需求作为产品开发的驱动力。而这可不仅仅是口头说说而言，华为在“做正确的事”投入了大量的人力、物力以及方法论，华为公司徐直军要求Marketing部门：“要向开发产品一样开发charter（产品开发任务书）”。
2006年的时候，当时的华为轮值董事长徐直军在“战略与Marketing体系”大会讲：“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是'战略与Marketing’最核心的职责。这就要求我们重点抓好'产品规划’，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。产品规划是战略性的，只有战略正确，后续的研发活动才有意义、有价值。”
企业不去研究市场和客户进行产品开发，就像到带着眼罩开车一样，成功是偶然，折腾是必然，这也是为什么很多企业开发了很多款产品，但是给公司赚钱的还是那几款老产品。
实际上很多企业采用“机海”战术，通过频繁的试错来找到正确的方向。这在过去也许行得通，一是过去消费者的忍耐性比较高，二是过去的企业基本上都这样做。但是现在时代不一样了，两个条件都不复存在了。
少数优秀企业如华为、五菱、小米等率先做出了改变，在开发产品之前他们通过科学、规范的方法，对市场走势、竞争态势、客户要求及需求进行分析，建立合理的市场细分规则，对准备投资和希望取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，制定可盈利、可执行的商业计划，定义市场成功所需要执行的营销、开发、上市销售等活动。一旦找准细分市场后，就会呼唤重炮发起饱和攻击。
联系客服
