保持规模和利润的平衡。
2009年任正非在与pms（工程生产管理系统）高端项目经理的座谈中提出：“公司在前面20年是以规模为中心，因为那时的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润，但是现在我们正在发生改变，我们强调每一个代表处、每一个地区部、每一条产品线都必须正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步的考核。我想三年内会发生较大变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。”
也就是说经过20多年的发展，华为已经意识到不能再以规模为中心，开始将目光转向利润，但是华为一直以来的经营目标，又不是完全的追求利润最大化，因为利润最大化，实际上就是榨干未来，伤害了战略定位地位。
企业既不能追求规模最大化，也不能追求利润最大化，这两者之间该如何平衡呢？
追求一定利润率水平上的成长最大化。
结合企业对利润和规模的诉求，华为提出了一定利润率水平上来成长最大化概念。移动利润率水平上的成长最大化，带来的价值是增加了企业的营业收入，扩大了企业的市场占有率，巩固了市场地位，为企业长期增长和获取可持续利润奠定基础。
如果我们注意看华为的财报就可以发现，华为每年的利润率一般在8%左右，所谓“一定利润率水平”，指的就是这个8%，这就是华为给自己画出的一条生存底线，低于这个生存底线，就意味着华为的生存能力下降了；过高于这个生存线，诚如前面我们所说的，就会牺牲公司的未来。所以华为将高于8%的利润部分全部拿来，打造未来的核心竞争力。因此，连华为自己都说，华为就是舍得花钱。2019年在著名的全球工业研发投资百强排行榜当中，华为作为前50名唯一上榜的中国品牌，在研发方面的投入高达113亿欧元，排在华为前面的，是略微领先一点儿的微软公司。
这个数据说明什么呢？说明华为每年的销售额相当可观，但光投在研发上的资金就抵得上很多企业全年的营业额或利润额。正因为这样舍得花钱，华为的净利润相对就减少了。
利润率锁定在8%还有一个好处，就是减少了竞争对手，这个世界上不缺有钱人，对一些喜欢赚快钱的人来说，8%的利润率是没有多少吸引力的。而通信行业技术门槛高，利润又薄，很多人自然知难而退，这样就可以起到封闭市场的作用，让市场上的竞争对手减少了。
所谓“成长最大化”，指的是围绕企业的核心竞争力，最大限度的保持市场覆盖率，通过为客户提供低成本优质服务，摊薄成本，其就能生存下来。并能攫起业务规模所带来的利润，从而自然地把企业今天的钱变成明天更大的现金流。所以《华为基本法》写道：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”“我们追求在一定利润率水平上的成长最大化”。
所以，企业要追求利润，只有这样做才能保证企业的进一步发展。但这不等于将追求利润作为唯一的发展动力。企业要持续发展，就必须不断成长，这就要求企业在保持增长与利润之间寻找合理的平衡点。
第一，把多余利润投放于市场。
利润是企业发展的动力，企业获得利润后，再将多余的利润投入市场，最终市场就会回馈更多的利润给企业，这样企业才能获得良性的发展循环，促进企业的持续发展。
第二，拓展业务要以利润为导向。
很多企业为抢占市场份额，而不惜让企业亏损，这种情况短期内是可取的。 但从企业长远发展来看，如果企业不能获得合理利润，显然就无法支撑企业的持续发展，所以，企业应该像华为一样拓展业务，先以利润为导向，只要市场有需求就抓住机会，加大投入，以获得持续的利润，只要获得利润了，企业才有多余的钱，加大开发力度。
第三，在守住生存底线的基础上，不惜代价争夺战略制高点。
任正非曾经说过，上甘岭虽然不打粮食，但上甘岭要是丢了就没有打粮食的地方了，在那些边际利益小于或等于边际成本的地方，从短期看可能减少了公司的利润，但从长期看会增加公司未来的竞争力，有利于公司未来的成长。 从这个意义上说，追求一点利润率水平上的成长最大化，最终还是追求长期利润最大化。
快速增长策略和长期生存策略。
一定利润率水平上的成长最大化，可以用华为的“薇甘菊战略”来形容。
薇甘菊是南美的一种野草，在深圳的梧桐山也有这种草，他它疯狂它的生长速度超过了所有的植物，植物学家称其为“每分钟一英里”的恐怖野草。它只需要很少的水分，极少的养分，就能迅速而蓬勃的覆盖所有植物，就是这样一种迅速成长，快速扩张的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物，一个个走向窒息，走向衰亡。
华为引入薇甘菊概念是想说明，华为几十年来其实就是一株薇甘菊，他最早不过就是一粒薇甘菊草籽，随后迅速长成一株小苗，然后抓住几个重要发展节点，以“每分钟以英里”的速度迅速扩张。到了今天，华为的竞争对手，那些百年通信巨头，一个一个的衰落了，一个一个的垮掉，而华为却异军突起，成了通信制造行业的全球领导者。
由于薇甘菊战略具有很强的攻击性，后来华为采用了“深淘滩，低作堰”这种相对温和的表述。“深淘滩、低作堰”是战国时期秦国蜀郡太守李冰修建都江堰水利工程是留下的治堰准则，同时代的古巴比伦空中花园、古罗马水渠和澡堂早已荡然无存。而都江堰水利工程至今仍然灌溉造福着成都平原。
华为认为都江堰长盛不衰主要诀窍及其蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。现在的华为，在所在行业要生存下去所遵循的法则。与2000多年前都江堰水利工程的修建原则非常相似。
首先深淘滩就是不断地挖掘内部潜力，降低运行成本，为客户提供更有价值的服务，客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付一分钱。企业短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。其次低作堰就是节制自己的贪欲，为自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，并善待上游供应商，未来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争，从上游到下游的整条产业链强健，才是华为的生存资本。
“一定利润率水平上的成长最大化”。“薇甘菊”战略“深淘滩、低作堰”这些提法本质上没有什么不同，其中“一定利润率水平上的成长最大化”是从经济学的角度阐述了华为的成长方式。薇甘菊战略是用特定植物的生长模式来形容华为的空间维度上的成长，它更形象，也更有攻击性的力量感。“深淘滩、低作堰”，这是从企业的内涵和时间维度上阐述了企业成长和经久不衰的原理。 无论是B端（面向组织）业务，还是C端（面向用户）业务，华为所有的产业总体上都遵从了以上成长规律。因此华为的这一成长规律尤其值得其他企业借鉴。
现在中国很多企业在管理思想上都会犯一个很常见的错误，就是喜欢谈企业利润，谈快速发展，谈未来愿望，却很少关注企业如何长远的生存下去。 因此很多企业往往发展几年就被市场淘汰了。
实际上，对于任何一个企业来说，要获得长期的生存和发展才是最重要的。 这不是说企业发展规模越大越好，盈利越多越好。只有在企业规模和利润保持平衡的情况下，让企业获得稳定的发展速度，在市场竞争中存活下来，有足够的抵御风险能力，能够坦然的面对危机和挑战，企业才算是成功了。
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