补科学管理的课——文/汪中求
网友提出:谈企业管理的人很多,众说纷纭,甚至互相矛盾,你的意见是什么?我认为,恶补科学管理的课眼下是必要的。企业管理,并不可能像西藏的通讯和交通:固定电话还没弄明白怎么回事,一转眼就用上手机了;昨天还是崎岖不平的羊肠小道,今天已然是白云间的高速公路。
在我的另一本书《精细化管理》中,我们用了很大的篇幅来说明中国企业走精细化的路是必要的,其中有一个很突出的观点,那就是中国在改革开放以前,就根本没有企业。27年前,中国即使有叫“企业”的组织,充其量也只是国务院的一个加工车间或一个配送中心。企业不管市场,不理销售,自然也用不着操心采购,一律统一配给。就生产而言,人财物一个也没管到位:人是由劳动局、人事局、组织部在管;财的管理形同虚设,利息的概念都没有,连成本也是极少数人考虑的,更不用分析投资回报率、资金使用效率、机会成本等等;物的管理表面上是很不错的,小有物资科,大有物资处,更大有物资局,但都是管一堆死的东西,静态的,“物流”一词是近五六年的新概念。
连企业的概念都不完整,企业管理更无从谈起。中国虽然是一个劳动力极为丰富的国家,同时我们又是一个组织效率低下的国家;中国虽然是一个消费巨大的市场,同时我们又是一个尚未建立起秩序和规则的市场;中国是一个极为在意人际关系的社会,同时我们又是一个明显缺乏互信的社会。从企业和经济的角度看,我们认识管理的确是很晚的。
改革开放以后,尤其加入世贸组织以来,我们极大地与全球性的工业化汇流了,因此,我们不得不花更大的精力、更高的代价回过头来思考管理问题。虽然,我们的祖先非常伟大,创造了丰富的文化,其中不乏深邃的管理哲学,但毕竟没有落实到方法、步骤、工具,故而难得要领,更难实施。于是我们转向了西方,转向了更为务实且易于掌握的一些管理科学。
西方在1910-1920年间,管理也主要是强调规模效率,做大是主要的考虑;直到上个世纪20年代,一个名叫弗雷德里克·W. 泰勒(Frederick
泰勒坚定地认为“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作,并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”于是,他努力研究如何提高工作效率,他找到了如下途径:
1、分析某一特定工作,找10或者15个特别擅长这一工作的人;
2、研究每个人精确的一系列基本操作或运动,以及每个人使用的工具;
3、用跑表来计算每个基本活动所需要的时间,然后选择完成那一工作每一部分的最快方式;
4、去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作;
5、把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。
泰勒在纽约进行的一次管理演讲,竟然吸引了69000名听众。尽管,今天诘难泰勒成为了一种时尚,但无论如何“科学管理”是一大飞跃,不仅仅是从生产力方面,而且就劳动力的尊严而言都是如此。(参考斯图尔特·克雷纳等著、陈历明译、万卷出版公司出版《大师》一书)
我们的企业进化到了今天,原本很原始的问题并没有得到解决,甚至根本就没有人去研究。比如:把每个工人的各项工作内容都转换成简单的基本动作;描述和记录每个基本动作及合理的工作,并且加以整理分类;研究并记录当优秀工人实际操作时,应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性,以涵盖工作时不可避免的延误、中断和小型的意外;研究并记录为防止工作疲劳,应该容许工人每隔多少时间休息一次,每次休息多久。当然,更为复杂的是那些非机械操作工人、新的白领工人、知识工作者的管理,如何进行科学分析和有效调度。
我们不要一谈到泰勒就是压榨,就是剥削;我们可以通过科学管理提高效率,然后减少劳动时间,减低劳动强度。这不是倒退,而是补课。
泰勒之后,才有了人际关系管理、组织功能结构、战略规划等等,至于全球化、学习型组织、知识管理则是上个世纪90年代以后的事情。西方花了百余年走过的路,我们可以更快些,但阶段跨越则十分艰难。何况我们知道的名词多,并不等于我们学到的东西多。就算全社会热得烫手的“学习型组织”,也未必真的有多少人弄明白;自称“学习型组织”的企业,也未必真的符合当年《第五项修炼》的作者圣吉的设计。
先谈一点,从长计议。
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