团队的能力是企业高效目标的基石

 

 

随述；

 

 

在客观条件相近的两个组织中，决定团队工作是否好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。

 

　　企业管理者实际上就是在可实现的想法与现实行为效率结果之间的协调者。在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理行为中处于平衡主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定团队工作是否好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。管理的本质就是追求企业高效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要较准确地把握企业高效发展，须具备下面三种管理能力：

 

—、应能全面较准确地制定工作效率标准的能力

 

　　企业管理者如果想要提高企业的绩效，首先要有具体的效率标准作为可衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量和质等依据。如：人均产值，产品平均成本、人员与办公成本、以及各种物品购销售价格等等。表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，管理者必须进行深入调查，通过观察目前正在发生的表象事实找出能了解、反映当前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他人所负责监管部门的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。

 

二、须能敏锐的洞察到工作行为与效率标准差距的能力

 

　　实际工作行为与制定的标准相比较总会有一定的偏差。如果没有偏差，就不需要管理了。正因为有偏差存在，才需要管理者去做工作来尽量修正偏差。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到正确修正。寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如销售量、销售成本、利润值等等，但要是对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的工作效率标准制度就可以在一定程度上弥补自己能力的不足。

 

　　如果行为产出明显地偏离原定的效率标准，那就说明肯定是哪里出现了什么问题。管理者应当敏锐的洞察到目前实际产出水准与具体标准之间的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到正确即时的修正。

 

三、应具备矫正偏差的能力

 

　　管理者洞察到与原定标准发生偏离时，要及时的采取有效的措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是会有一定原因的，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。就像一阵风吹过，把瓶子吹倒了，我们看到只是瓶子倒了，而不知道风从哪里来，“风”正是问题的实质部分，而瓶子倒了只不过是问题的表象症状而已。正确的入手解决问题，应找寻本质根源，从根源解决问题。很多时候，事实表象所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所显现的相悖。尤其在一系列表面上互不相干，但又出于一个根源的症状出现时，更容易产生错误设想。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的修正行为偏差，否则就会适得其反。

 

　　如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏和矫正，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏和矫正。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。还可以采用增加或减免人员来修正不足或臃肿，或重新匹配人员等办法来纠偏。妥善地选拔和培训下属人员来达到提升下属的技能和素质，从而使实际行为销售额贴近计划预定值。