中层管理者要学会运用方法来批评部下

 

 

随述；

 

 

 

批评下属，首先要做到的是情绪平静而温和。所谓“具体”，是指和下属谈话的时候，指出她工作中的缺点或不足，要做到说出具体问题、具体事例。多么具体？可能的话，应当是什么时间、什么地点、什么场合、什么事情等。这样具体地指出她的问题，实践证明是非常有力量的。当然，有的下属可能会据理解释，甚至开脱。此时，你更要表现出耐心聆听的心态，让她把话说完，然后继续回到你刚才在具体问题上的阐述，表达你对此类事情的看法和改善的建议。没有经验的领导人常常在听到下属据理解释的时候，也据理争辩或180度转弯，告诉对方自己的信息可能是错误的，待进一步了解情况再谈。

 

    最错误的是“不具体”，对下属的批评使用笼统、模糊的词句。比如，“你的沟通能力不够好”，“你的领导能力太弱”，“你不适合做销售工作”，“你思考问题的方式有问题”，等等。这类语言表面看上去很强硬，但没有真正的力度，更多的是让下属无从适从，甚至觉得受到伤害。什么叫“沟通能力不好”？沟通能力包括笔头文字写作、一对一对话式交流、一对多报告式陈述、多对多讨论式发言等不同方面的沟通能力。假如你的下属是在向客户介绍产品时表现无力，请你切实就这类事情思考，是她对产品不熟悉，她在新客户面前过于紧张，还是她更擅长一对一私下交谈，而不应笼统地批评她“沟通能力不好”。

 

同样，当你使用“领导能力”这个词批评下属的时候，也犯了太笼统的毛病。假如她负责的项目里人心惶惶、牢骚不少，可能是因为整个项目的定位不清、资源支持不够，也可能是她选错了关键人员，或者她不具备与项目有关的专业知识，因而缺乏领导信心，等等。总之，你必须先思考清楚：导致问题的根源有哪些？下属的具体问题是什么？而不是笼统地归结为她“领导能力不够好”。

 

    从以上几个例子不难看出，批评下属要想有成效、有建设性，难点是领导者自身。真正负责任地去思考、分析下属的表现和发生的问题，而不是简单地以上司身份来指出表象的错误，确实需要领导者付出耐心、诚心和爱心。

 

过于简单地给予笼统的批评，甚至扣帽子，肯定引起下属的反弹；一味地做老好人，和稀泥式的谈话，长期下去对下属的发展是不负责任的，下属最终也不会尊重你。尽管表面上她不说，但她心里明白这个领导没什么内涵，也没什么水平。

 

让我至今记忆深刻的是，前几年一位从美国通用电气退休的集团人力资源主管在回忆录中写到，对他一生发展影响最大的事件之一，是当初刚刚进入通用电气时的年度评估。它如此直截了当、近似无情的谈话，让这个常春藤名校毕业的一贯优等生开始真正感受到自己的不足和巨大的学习成长空间，开始动摇自己习惯了的目空一切的优越感。

 

通用电气的评估表单里，罗列的是具体的行为和表现，没有诸如“领导力”、“团队精神”、“沟通能力”等漂亮但不够具体和有说服力的抽象词语。