在最新公布的《上市公司治理准则》中，再次提到了有关董事会治理的评估机制，但是究竟该怎么做？从哪些角度来做？怎么做才不会流于形式呢？法经笔记本期编译了安永董事会事务中心Steve Klemash, Rani Doyle, Jamie C. Smith的文章，将对董事会评估的细节问题进行介绍，期望能为国内的实践提供一定借鉴。
投资者、监管者和利益相关者一直都在寻求提高董事会效率的方法，并且将关注的重点逐渐转移到了董事会评估的流程和结果上来。与此同时，董事会也在不断提高自己的效率，并通过完善评估的流程和信息披露来加强对利益相关者的保护。
以上的这些变化都反映了一个事实：近年来诸多因素在慢慢的影响着公众公司的公司治理，这些因素包括：
（1）近期备受关注的董事会监督失败的案例；
（2）全球商业环境的日益复杂所来带的机会、风险和不确定性的共存；
（3）利益相关者希望公司能够更清楚明了地解释公司目前及长期的计划，这无形中给公司带来了压力；
（4）美国之外（尤其是英国）产生了对董事会进行评估的迫切需求；
（5）机构投资者对于董事会组成结构的日益关注；
（6）积极股东（activist investors）的发展。
鉴于上述的这些变化，我们研究了2018年财富100强公司所提交的最新委托投票说明书（proxy statements），并从中发现了一些与董事会评估相关且值得关注的做法和趋势。我们的第一个发现是：财富100强中93%的公司至少就其董事会评估的流程进行了披露。因此，本报告一方面囊括了那些在设计有效的评估流程及因素，同时也分享了我们在对委托投票说明书进行研究时获得的发现。
设计一个有效的评估流程
在正式开始评估工作之前，董事会首先应该确定他们通过这个评估所希望实现哪些目标。因为评估程序不应当仅仅被用于评估董事会、董事会下属的专门委员会和董事会成员是否已经如实地履行了他们的职责，相反，它应该被用于测试董事会的组成、结构和运行等这些要素对于公司自身和公司所处的商业环境而言（无论是短期还是长期）是否是有效的。因此，评估所希望达成的目标包括以下几个方面：
第一，比较实际运行中董事会、专门委员会和董事的表现是否大致达成当初聘任协议中所设定的目标、要求等；
第二，从每一个董事会成员处获取其关于董事会运行、组成、结构、业绩等方面真实、有效的反馈，如果允许的话可以采用匿名的方式；
第三，以董事会决议的方式就如何解决评估过程中所发现的问题达成合意，并设置相应的时间表；
第四，让董事会定期检查与评估相关的项目的执行情况，并根据目标与已达成的结果适时予以调整。
在设计最为有效的评估流程时，董事会还应该关注以下事项：由谁进行此种评估？谁是被评估的对象？评估的内容包括哪些？如何进行评估？什么时候进行评估？
由谁主导评估流程？
评估的执行者是设计和实施有效评估的一个关键因素。
绝大多数财富100强的公司（69%）披露其公司的评估流程通常要么是由其公司治理和提名委员会实施，要么是由该委员会和独立董事或董事长一起实施。这些公司同时还表示，在对领导进行评估的过程中，还可能会涉及到其他人如第三方、内部顾问，外部法律顾问等。因此，有22%的公司表示为了便利于评估流程，他们已经聘请了或正打算聘请独立的第三方。
谁是被评估的对象？
纽交所一直以来都要求公众公司必须对其董事会和专门委员会进行评估，这种做法也被延续至今成为公众公司的最佳公司治理实践之一。大约有24%的公司表示除了对董事会和专门委员会进行评估外，还包括个人董事的自我评估，大约10%的公司还进行了同行互评（peer evaluations）。
如何确定评估内容（evaluation topics）的优先性？
针对董事会、专门委员会和个人董事进行评估的内容应该根据董事会的组成、结构、运营、表现等来进行调整并分出先后次序。评估的内容和项目可以从以下这些材料中提取：
（1）分析董事会、专门委员会的会议纪要和会议材料；
（2）董事会治理的相关文件，如公司治理指南、专门委员会章程、董事任命标准、公司的行为和道德准则等；
（3）对于董事会组成、结构、运行及表现的观察；
（4）公司的结构、业绩、商业环境、战略等；
（5）投资者和利益相关者对董事会的组成、表现和监管的介入程度；
40%的财富100强公司披露的它们的评估内容，可以发现评估的重点在于董事会的核心职责和监督作用，例如：战略、风险和金融业绩；董事会的组成和结构；公司的诚信、声誉和文化；管理绩效和继任计划。
通过提出的问题来获得有价值的反馈
大约40%的企业在评估的过程中使用了调查问卷，但有15%的企业仅仅通过调查问卷进行评估，有25%的企业既使用了调查问卷又使用了访谈。调查问卷是评估中的重要一环，但是只有精心设计的问卷才能达到想要的效果。填写调查问卷可以是匿名的，这样有利于得到更多细节上的反馈。
问卷调查之所以有效是因为每一个董事回答的是同样的问题，这样就使得董事之间的比较成为可能，并且有助于发现那些现实的或潜在的问题，以及不同董事之间观点和感知上的差异性。
用于评估的问卷通常以陈述的形式提出问题，例如“董事会的规模”一般要求在某个数字区间内进行回答。数字的区间越大，获得的差异也更大，从而也能发现相对更细微的反馈。当然，如果让董事们用开放式的评论来解释其选择的原因，可以获得更多细节上的反馈。
针对董事会、专门委员会和个人董事应当分别准备不同的问题以获得有针对性、有价值的信息，高质量的反馈反过来也能够让董事会和董事们知道怎么改进他们的工作方法，进而也能够促进公司的业绩。
模板型的问卷通常不如精心设计的问卷，许多模板通常太长，并且涵盖了一些不必要的或不清楚的问题，例如“请问董事会是通过管理来确保有效的执行吗？”这种类型的问题一般不会获得有价值的反馈。一些复杂的或者不清楚的问题应该被修改甚至删除，太长的问题也应该被简化。模板型的问卷有时还会对那些可以被清楚观察到的或知晓的问题进行提问，因此，常见的可能问题包括：
（1）我经常性的参加董事会会议；
（2）会议的材料已经清晰明了地提供了充足的信息，并且就关键问题进行了强调；
（3）开会之前我已经仔细研读了相关材料并进行了充分准备；
（4）董事会已经清晰明了地解释了公司的战略和规划；
（5）董事会讨论了董事连任（director succession）的问题，并且根据个人的能力和全体董事会的组成情况制定了一个计划。
事实上，当评估的调查问卷包含太多那些可以通过观察获得的信息时，这种评估就会变成一种检查“清单”（checklists）从而失去了它原本所应当达到的效果。并且，过长、用词模糊、检查清单式的问卷还可能导致董事对该评估不上心，进而也降低了评估的质量。
有效的问卷应该是经过有目的且精心设计的，并且能够将董事的注意力放在董事会的核心问题和董事的表现上，因此我们认为应当简明扼要地将董事会的目标和要求、董事的任职资格等与公司的业绩、长短期目标等放在一起考虑。
例如，一份问卷不应该询问“董事会和董事是否已经就董事的连任问题进行了讨论并制定了计划”，因为董事们已经知道答案是什么。一个更优的策略是假设他们没有讨论这个问题，然后在单个访问的过程中询问每一个董事：“是什么原因使得董事会没有就董事连任的问题进行讨论，也没有制定相应的计划？”此时的回答应该能够反映出哪些做法是需要改进的。
通过一对一（保密）访谈获取更多真实的信息
有计划且有技巧的访谈也是评估流程的一个重要部分，好的访谈相较于调查问卷可以从股东那里获得更多有价值的、细节的、真实的甚至敏感的信息。因此，将问卷调查和访谈结合起来使用可能会更有效，如上文提到的有25%的公司采用是的这种混合的方法，但是还有15%的公司仅仅使用访谈。
确实，当涉及某些切实的或潜在的敏感问题时，访谈是一种极其有效的方式，因为有的董事不愿意将这些敏感的话题写下来。但是另一方面，如果董事会也认为访谈是有效果的，那么就应该仔细想想应该由谁来进行这种访谈，此时，访谈人所需具备的关键特质就应该包括：
（1）非常了解该公司及其商业环境，以及该公司董事会的活动；
（2）能够得到被访谈者高度信任；
（3）能够熟练的提出问题和进行对话。
因此，当涉及敏感信息的时候，聘请一个有经验的、独立的第三方来进行访谈是有必要的。并且，就算访谈不能匿名，一个值得信赖的且有经验的第三方访谈人仍可以秘密地获得一些有价值的反馈。当然，最终获得的反馈和观察仍然可以以匿名的形式呈给董事会。
个人董事的自我评估和同行评估
个人评估和同行评估不论以哪种形式进行，都能够改进评估的流程。自我评估要求董事需要对其自身以及其表现、资质等进行反省，但有意思的是，如果在自我评估中仅仅只是询问与业绩的相关问题可能会引起董事们的抵触。自我评估的目的是让董事们通过评估的过程能够发现自己的问题并主动地做一些改进。已有将近1/4公司的董事会将自我评估纳入了其评估的流程中。
同行评估也正在慢慢地成为一个发掘董事技能和绩效的有效方法，同时也能促进董事会中更真诚的合作。尽管有人表示就算是匿名的同行评估也不太容易操作，但是一个有效率的董事会的关键就在于其文化：是否能够鼓励并让所有成员有效的参与到其中？在做集体决策时是否经过了充分的讨论？因此，我们必须要能够认识到同行评估的重要性和有效性，财富100强中已经有10%的公司将同行评估纳入了其评估流程。
聘请第三方
越来越多的公司通过聘请第三方的专家如公司治理的顾问公司或外部律师等来参与评估流程，财富100强中有22%的公司会定期聘请第三方来进行评估，通常是每两年或每三年一次。第三方可以提供很多的评估服务，从开始执行评估流程到进行访谈，到设计评估问题再到审核问卷上的反馈等，第三方还可以帮忙监督评估的执行。当第三方独立于某个公司及其董事会时，它能够极其有效地加强评估流程和评估结果的客观性和准确度。同时，第三方还可以提供一个不一样的视角。
聘请第三方在下列情况下特别有效：
（1）董事会想要检测并改善现有的评估流程的；
（2）董事们面对公司内部的评估员无法透露真话的；
（3）董事会相信独立的第三方能够客观地带来新的观点和视角的；
（4）董事会刚成立或刚经历一个大的调整，现有的董事无法承担一个有效率的评估的；
（5）董事会已经长时间没有调整，并且希望能够在组成上和表现上提出新的视角的；
（6）公司和其董事会正在面临危机的。
年内评估（intra-year evaluations）和反馈
董事会的评估通常是以年为单位进行的，但是，一些和董事会、董事的表现相关的评估项目通常现时就可以被观察到，或是在3-6个月内或是通过董事会的会议记录即可被观察到。因此在涉及到这些项目时，我们鼓励及时的反馈，这样能够将存在的问题及时解决。现时评估或年内评估这种做法并不新颖，但是也并没有被广泛采用。仅有少数的公司（低于10%）表示他们采用了这种方法。
披露评估的过程和结果
绝大多数的公司（93%）针对其评估流程都进行了某种程度上的披露，但就披露的范围和内容我们观察到还是有较大的差异。但是为了提高董事会的效率，我们期望公司能够扩大其披露的范围。大约有20%的公司就其董事会评估的结果进行了“高标准”的披露，其中披露的部分内容包括：
（1）提高董事导向性计划；
（2）改变董事会的结构和组成；
（3）改变董事的任期和退休年龄限制；
（4）扩大董事的招聘范围
（5）改善董事会相关材料的格式；
（6）将更多的时间用于回顾关键性的问题如战略和网络安全等；
（7）改变公司和董事会的治理文件；
（8）改善公司评估流程。
结论
一方面，投资者、监管者、公司的利益相关者、公司治理的专家们都在试图寻找一种方法来检验和解释董事会的表现和组成；另一方面，董事会也应当重视这种变化和挑战，最主要的方法是设计一个有效的评估流程。通过评估流程，董事会能够发现哪些地方需要改进并进而（从长期来看）提高公司的治理水平和业绩。同时，董事会还可以将评估的过程和结果及时向投资者和利益相关者披露以获取他们的理解和信任。
董事会需要考虑的问题：
1. 最近的评估是否使得董事会和个人董事能够确定怎样去优化董事会、董事会的绩效和董事会的组成？
2. 公司是否考虑将评估流程进行披露？是否将评估的本质定性为加强股东对董事会工作和价值的理解？
3. 董事会是否是一个整体？每一个董事是否都清楚明了的理解“有效性”的含义？
4. 董事会对于评估是否有清晰的目标和标准？如果董事会设置了董事的任职资格，是否需要详细的解释为什么设置这些标准和要求？
5. 评估流程中是否包含了一些可以半年或季度或现时反馈的考量因素？如果没有，为什么？
6. 评估流程是否与董事会的年度治理回顾、定位与教育计划、董事提名流程、董事连任计划、利益相关者参与计划等相适应？
评估过程是否能让每位董事清晰的认识到其是在合适时间及合适的公司担任董事？
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