（注：原计划给出九个附录，现在决定再增加一个附录，即”附录十：诙谐与幽默“，请大家务必注意，以免你的资料汇总中漏掉了一个非常重要的组成部分。为啥这样讲？个人觉得已深入到骨头里的幽默感是巴菲特身上其中一个最为迷人的地方，缺少了这一块，已不是完整的巴菲特。下面给出附录九，而附录十大约在明天同样时间送上。）
致伯克希尔.哈萨威公司股东：
我近距离地观察了由沃伦 巴菲特领导的伯克希尔在过去50年里所取得的非凡成功。不管他本人会就此做出怎样的纪念性评论，现在看上去都是一个合适的时间让我做一些独立地补充。我将尝试做5件事情：
1、 描述其管理系统和政策如何能让一个小型的，命运多舛的纺织企业变成如今强大的伯克希尔；
2、 解释其管理系统和政策是如何形成的；
3、 解释伯克希尔为何能做得如此之好；
4、 预测如果巴菲特很快卸任，公司是否还会有一个辉煌的未来；
5、 思考伯克希尔过去50年的优异成绩能否适用于其它地方。
巴菲特领导下的伯克希尔，其管理系统和政策（以下统称为“伯克希尔系统”）很早就固定下来了。下面给出的是一些简要描述：
1、 伯克希尔是一个松散的综合性企业集团，只有那种不能有效预测其发展前景的公司才不被接纳；
2、 透过旗下各子公司，这个集团将会从事几乎所有类型的生意，而其子公司的CEO们将被赋予极大的经营自主权；
3、 集团总部除了有一个小办公室套间，里面坐着一个CEO，一个CFO、几个帮助CFO做审计工作和一些内控事宜的助手之外，几乎再没有任何的东西；
4、 伯克希尔的财险子公司将始终位于较为突出的位置上。这些保险公司作为一个群体，经过适当的工作流程设置，不仅能为公司创造可靠的承保利润，还能为公司带来巨额的，可用于投资的“浮存金”（未返还的保险负债）；
5、 由于子公司都拥有自己的且各自不同的激励机制，因此公司总部没有设置能够贯穿于全系统的人力资源管理、股票期权计划、私人退休计划以及其他一些激励机制；
6、 伯克希尔主席仅为自己保留了如下几项工作职责：
——负责打理几乎所有的证券投资事宜，投资资金通常来自于旗下的那些产险公司；
——负责挑选所有重要子公司的CEO、确定他们的薪酬、如有突发性的需要，根据他们的私人推荐而确定继任人选；
——负责重新配置来自于子公司的过剩资金，前提是他们已完成了竞争优势的构建。资本配置的首选方向是去收购新的子公司。
——迅速满足子公司CEO的约见需求。除此之外，再无其他约见需要；
——负责撰写一年一度的、长篇幅的、有逻辑性的并极富沟通意义的致股东信，作为公司年报的一个有机组成部分。信的内容是被这样设置的：如果他本人是一个股东，会希望获得怎样的信息。此外，他每年都会花几小时的时间，在股东年会上回答大家的问题；
——无论他本人在或已不在自己的工作岗位上，他都尝试着让自己能成为一个在与人交往上极富修养的典范式人物，无论交往的对象是顾客、股东还是其他相关人士；
——他平时的首选工作就是为自己保留大量的时间，以便能安静地进行阅读和思考，特别是那种能够提高自己决策能力的学习，不论他的年龄已变得多么老；
——他会拿出许多时间对别人所取得的成就给予热情地赞赏。
7、 收购新的子公司时，通常会使用现金而不是发行股票；
8、 当能用一美元的留存利润为股东创造多于一美元的市场价值时，伯克希尔将不会支付股息；
9、 购买新的子公司时，伯克希尔寻求能以一个合理的价格购买一项好的生意，同时这项生意能够被公司主席所了解。伯克希尔同样希望一个好的CEO能够长期留任，并且能够在不需要公司总部帮助的情况下很好地管理公司；
10、伯克希尔选择子公司CEO的标准是：可信赖、有技能、有活力并热爱自己所从事的事业和工作环境；
11、一项重要的行为偏好是：伯克希尔几乎从不将其子公司出售；
12、伯克希尔通常不会将某个子公司的CEO调到另一个业务不相关的子公司任职；
13、伯克希尔不会仅仅因为年龄问题而让子公司的CEO退休；
14、伯克希尔仅持有很少的债务，以便能让公司：1、在任何情势下都能保持良好的信誉状态；2、当出现不同寻常的机会时，能很便捷地获取现金和信用支持；
15、对大型企业的卖家而言，伯克希尔永远都是一个亲善的买方。当卖方表示了出售意愿时，将会获得快速的关注。当生意最终没有成交时，伯克希尔也只有主席和1-2个其他人会知道相关事宜，他们不会向一个局外人士提及此事。
构成伯克希尔公司体系的各项要素和数量都是非比寻常的。在我所知道的所有大公司中，连一半这样的要素都没有。
伯克希尔是如何让自己拥有这样一种如此与众不同的企业个性的呢？
哦，巴菲特，尽管当年他仅有34岁，却控制了伯克希尔大约45％的股份并被其他大股东所信任。他能够嵌入自己想要的任何系统，而且也真的这么做了，从而创造了伯克希尔系统。
每个要素选择，都是基于巴菲特相信：在他的领导下，这项要素能帮助实现伯克希尔成就的最大化。他从未打算为所有的企业创造一个能广泛适用的系统。事实上，就连伯克希尔的子公司们也不需要使用伯克希尔的系统。某些子公司使用的就是自己的系统，也同样做得很好。
当巴菲特设计伯克希尔的系统时，他的目标是什么呢？
嗯，这些年来，我做出了如下几点诊断：
1、 他特别希望能够持续地将以下事宜最大化并首先从他本人做起：大部分重要人员身上的理性，技能和奉献精神；
2、 他希望处处都能有一个双赢的结果——比如用忠诚去换取忠诚；
3、 他寻求能够让长期效益最大化的决策，而这些决策通常源自那些能够长期在工作岗位上任职从而可以共同承担决策后果的人；
4、 他希望最小化那些因总部严重的官僚化而带来的负面影响；
5、 他希望能够亲历亲为——像本杰明 格雷厄姆教授那样——去传播他所获得的智慧。
当巴菲特开发伯克希尔系统的时候，他能预见到由此而带来的所有好处吗？不能。巴菲特只是磕磕绊绊地通过不断实践，才获得了这些好处。然而，一旦他确认了这些效果，便可强化它们的成因。
为什么伯克希尔在巴菲特的领导下会做得如此出色？
我认为有4项主要因素：
1、 巴菲特极富创造性的个人特质；
2、 伯克希尔极富建设性的公司系统；
3、 好运；
4、 来自某些股东、个人崇拜者以及媒体人士的不可思议的热情和有传染性的忠诚。
我相信上述4个因素全部存在且都发挥了作用。但是，一个沉甸甸的东西往往是由极富创造性的特质、非凡的信仰以及两者之间的相互作用才能够承载的。
尤其值得一提的是，巴菲特关于将公司业务限制在少数几个产业上，以便能集中自己注意力的决策，以及对此项决策长达50年的坚持，**提升了效果的显著性。巴菲特的成功与罗杰 费德勒在网球界的成功有着极为相似的原因。
事实上，巴菲特使用了著名蓝球教练John Wooden所传授的致胜方法。后者在学会将实际上场的时间分配给他的最佳7名队员后，赢得比赛胜利就几乎成了家常便饭。采用这种方式，对方球队总是会面对他最好而不是次好的球员。而且，当比赛进入加时阶段时，他使用最好球员的频次更是远高于一般球员。
其实巴菲特是青出于蓝而胜于蓝，因为在他这里，对技能的运用已从7个人变成1个人，而且随着时间的流逝，他的技能只会变得越来越纯熟。但对于一个篮球运动员来说，其比赛的技能将会随着年龄的增长而逐步退化。
此外，通过给予重要子公司以及那些能够提供长期服务的CEO众多权力和能量的方式，巴菲特也创造了属于自己的Wooden模式。而且，这一模式也切实提高了CEO的技能和各子公司的业绩。
然后，由于伯克希尔系统向其众多的子公司和它们的CEO授予了他们所渴望的自主权，以及伯克希尔自身变得越来越成功和越来越出名，也就吸引了更多、更好的子公司加入到伯克希尔中来，这其中自然也包括了它们的CEO们。
越是好的子公司和CEO，公司总部对他们的关注就会越少，从而创造出一个新的“良性循环”系统。
始终将财产保险公司视为自己重要的子公司，对伯克希尔的意义何在？
意义非常重大。伯克希尔的事业雄心是非常大的，但即便如此，它却总能得到它所想要的。
产险公司经常投资于普通股，其数额大概相当于其股东权益，正如伯克希尔保险子公司所做的那样。在过去的50年里，标准普尔500指数每年提供大约10％的税前收益，为股票投资提供了重要推力。
在巴菲特时代早期的几十年里，伯克希尔保险子公司的普通股投资大幅战胜了股票指数，也完全符合巴菲特的期待。后来，随着伯克希尔持股规模的不断加大以及基于税收方面的考虑，使得超越指数的那部分收益变得不再像以前那样重要（或许这只是暂时现象），而其他一些更好的选择浮出水面。Ajit Jain（伯克希尔再保险事业的负责人——译注）从零开始，不仅创造了一个庞大的再保险公司并为公司带来了巨量的“浮存金”，同时还创造了大量的承保收益。接下来就是GEICO整体并入了伯克希尔，并把其市场份额提高至原来的4倍。伯克希尔的其他保险事业运营也都相继得到了大幅度改善，成功主要凭借的就是企业的品牌优势、严格的承保纪律、四处寻求并让自己留在好的生意里、招募和留住杰出的人才。
再后来，随着伯克希尔独特且很可靠的企业特质和厚实的资金实力变得越来越知名，它的保险子公司获得了许多吸引人而其他公司得不到的机会：买入非公开发行的有价证券。这些有价证券大多都有固定的到期期限并能产生很好的收益。
伯克希尔在保险事业上取得的非凡业绩不是一个自然而然的结果。通常地，一个财险公司的业绩是乏善可陈的，即使它有着出色的管理。然而这一统计结果对于我们来说却并没什么参考意义。伯克希尔杰出的经营表现是令人震惊的，我甚至会认为，如果巴菲特和他的保险公司都能重回年轻的岁月，他本人也依旧如此的聪明，恐怕也难再创造出如今的辉煌业绩。
伯克希尔会因为其较为分散的事业版图而受到拖累吗？不，恰恰相反的是，正因为有着一个范围宽广的事业版图，它走向成功的机会反而被有效地扩大了。多元化经营在其他企业中普遍存在的那些问题，被巴菲特的技能给屏蔽掉了。
为什么伯克希尔喜欢用现金去收购公司，而不是它的股票？嗯，这是因为通过股票交换去换取与伯克希尔同等价值的生意，是非常困难的。
为什么伯克希尔为提升股东价值而进行的对非保险事业的收购会如此的成功，而同类型的收购对于其他公司的股东来说却大多不堪回首？
嗯，伯克希尔有着预先设置的管理学上的优势，能对其收购事宜提供帮助。公司内部没有类似于“收购部”这样的组织，不会在各种的压力下去展开行动。它也从不依赖于那些“帮助者”（暗指投资银行——译注）的建议，后者通常有着强烈的交易偏好。在巴菲特那里，自欺欺人的事儿几乎从不会出现，因为长期的投资实践让他甚至比一般的公司主管更了解哪些事情可以做，哪些事情不可以做。最后，即使伯克希尔面临较好的投资机会，巴菲特也经常表现出超人的耐心并少有行动。举个例子吧，在他控制伯克希尔公司的前10年里，曾亲眼目睹了一个产业（纺织业）的消亡和两个新产业的崛起。
那么，在巴菲特的领导下，伯克希尔曾犯过哪些大的错误呢？嗯，虽然大部分的错误源自它做了什么，但那些主要的错误却大多来自于它没有做什么，包括当沃尔玛有着确定的发展前景时，我们没有出手购买它的股票。因疏忽而犯下的错误往往是巨大的。伯克希尔如果足够聪明，能够看清并抓住几个本已确定的投资机会，那么公司现在的资产净值至少会多出500亿美元。
在我的发言清单上，接下来的一个任务是：如果巴菲特很快就卸任，预测一下伯克希尔的非凡业绩是否还能继续下去。
回答是肯定的，因为伯克希尔及其子公司已广泛建立起了可持久的竞争优势。
还有，它旗下的铁路和公共事业现在能为伯克希尔提供许多新的和大量的固定资产投资机会。它的许多子公司现在也正在进行明智的“补强式”并购。
假设伯克希尔大部分的现有系统得以保留，那么它已经展现出的发展机会与前进势头是非常巨大的，可以保障公司在一个很长的时间内优于一般性企业，即便：1、巴菲特明天就离开了他的工作岗位；2、他的继任者能力平平；3、伯克希尔从此不再有大的收购。
但是，即便在“巴菲特将很快离开”的假设下，他的继任者也绝不会是一个“能力平平”的人。例如Ajit Jain和Greg Abel，他们的管理才能已被证明非常出众，其表现可以说是“世界级”的。如果让我来描述，我会说他们是“世界领先”级的。在一些重要方面，他们俩都是比巴菲特还要好的企业管理者。
并且我相信Jain和Abel都不会：1、离开伯克希尔，不论其他公司给出了怎样的聘任条件；2、希望伯克希尔的现有系统有大的改变。
我也不认为那些令人欣慰的企业收购行动，会随着巴菲特的离开而停止。考虑到伯克希尔现在已如此的庞大以及我们所处的积极行动主义时代，我认为一些令人满意的收购机会还将不断出现，伯克希尔手中的600亿美元现金也都会最终找到它们的理想去处。
我最后的任务，是思考伯克希尔过去50年所取得的优异成绩能否适用于其他地方。
答案显然是肯定的。在巴菲特的早期阶段，伯克希尔面临着一个巨大任务：将一个默默无闻的企业变成一个大型而有用的公司。由于始终能保持对官僚主义的警惕，特别是有一位极富创造力的管理人能够长期领导这家公司，他不仅为公司带来了持续性地改变，而且还引入了许多像他一样优秀的经理人，因此，最初的梦想最终得以实现，。
对比之下，那些典型的大公司，其总部通常都官僚主义盛行，有一大串的CEO都是在大约59岁时才入职这个岗位，留给他们能安静思考的时间少之又少，然后很快就因为固有的年龄限制而被踢出局了。
我认为，伯克希尔系统——经过适当的修改后——应当在其他地方被广泛尝试，对于官僚主义的极坏属性应当像对待癌症一样去处理。一个修正官僚主义的好例子是乔治 马歇尔为我们带来的，当时他从议会获得了授权，可以忽略选拔将军时所需的年资，从而帮助美国赢得了二战。
查理.芒格
（摘自2014年致股东信）
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