在单位，沟通、协调、决策过程中，我们经常遇到这样的情形：
当有人提出一个新观点时，我们本能地会判断这个主意是“行”还是“不行”，经常会有人马上会提出质疑（并且确实有理），然后对方也会辩论。每一方都试图用逻辑和推理来证明对方是错的。最后，辩解占用太多时间，结果也常常令人失望。
这是辩论的思考方式，在企业、公司中，这不是一种主要的思考方法，如果我们像大学时代一样辩论，这会影响团队的一致性、破坏团队的凝聚力。
那么，有没有一种有效的思考方式？适合团队成员之间的沟通交流。
六顶帽子思考法！！
六顶思考帽，是英国学者爱德华德博诺博士开发的一种思维训练模式。爱德华博士，被誉为20世纪人类思考方式革命性变革的缔造者，被尊为“创新思维之父”，更被欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献大的250人之一。
一个典型的“六顶思考帽”，团队在实际中的应用步骤如下。
step 1
白帽子：陈述问题事实
作为思考的第一步，中立且客观地发现信息并增强信息，是基础和关键一步。这一思维模式下，主要回答三个问题：
现有有什么信息？
还需什么信息？
如何得到所需信息？
这种白色思维类似电脑化地收集数据并提炼事实：为某种观点搜寻事实和数据；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。
step 2
绿帽子：提出各种假设
第二步的绿色思维，关键在于提出多种假设，可不以逻辑性为基础，体现了水平思维的创造性。主要思考：
还有其他方法吗？
还能做其他什么事吗？
有什么可能发生却被忽略的事吗？
什么方法可以克服眼前的困难？
在不断地发现和修改现存方法的错误中，去寻求新的备选方案，为创造力的尝试提供时间和空间。
绿色思维其实就是在寻求一切的“可能性”。让团队发挥想象力，寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。
step 3
黄帽子：评估建议优点
第三步，包含黄帽子与黑帽子两个过程，二者都需对绿帽子所提出的各建议进行优缺点的评估，并给出相对应的支持或否定的逻辑理由。黄色思维侧重于考察利益和价值，思考如下几个问题：
有哪些积极因素？
存在哪些有价值的方面？
有没有什么特别吸引人的地方？
建议可行吗？
通过思考和回答“优点是什么”或“利益是什么”，为一个有价值的或者是可行的主意找出理由，这种黄色思维不仅做到深思熟虑，更强化了创造性方法和新的思维方向。
step 3
黑帽子：列举建议缺点
同为第三步的黑色思维，主要进行逻辑上的否定，目的有二：发现缺点，做出评价。思考：
各建议有什么错误？
可能的结果是什么？
由于黑帽思维具有检查功能，因此，可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。
总是在问“哪里有问题”的黑色思维，是做出最佳决策的必经之路：指出困难并给出合乎逻辑的否定理由。它的特殊之处在于顺序的可调节性：既可以用在黄色思维之后，作为一个强效有力的评估工具；也可以在绿色思维之前使用，提供改进和解决问题的方法。
step 4
红帽子：进行直觉判断
第四步的红色思维是指对某种事或某种观点的预感、直觉和印象。它既不像白色思维那样进行事实叙述，也不像黄色和黑色思维那样进行逻辑思考。相反，它是完全主观、有偏好、带有强烈感情色彩的思维。
由于无须给出证明、提出理由和根据，使用红色思维时，仅需如实且快速（一般思考时间限制在30秒内）地回答“我对此的感觉是什么？”
step 5
蓝帽子：总结并最终决策
蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”。一般在思维的开始、中间和结束时，用蓝帽来分别定义目的、制定思维计划、观察以及做出结论并决定下一步实施。使用时，需要时刻思考下列问题：
决策议程怎样安排？
下一步做什么？
现在使用的是哪一种帽子（进行到哪一步）？
如何总结现有的讨论？
最终决定是什么？
与绿色帽子相反，蓝色思考帽是对思考进行思考，要不断回答“现在需要什么样的思维帽”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。
带上蓝色思考帽时，人会从先前的思考过程中暂时退出，转而扮演思维促进者角色，以便监督和观察整个思考过程：对所有信息进行集中和再次思考；处理特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团队做出决策。
总结：
六顶思考帽只是一个形象的比喻，其实他强调了一个非常简单的概念：它只能允许思考者在同一时间内只做一件事。并非要团队成员带上六顶不同颜色的帽子开会，沟通或交流，它要求思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来，这一概念就是六顶思考帽的方法。
六顶思考帽代表的六种思维角度，涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府，在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用，作为创造组织力和创造力的通用工具。
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