文/仲崇玉
好业绩虽然日见稀罕，但是每个销售经理也都有业绩好的时候，就像每个销售经理也都会经历业绩颠簸是一样的，有时候业绩就是这么莫名其妙。
老板对销售经理的不满，大多数都是在你业绩好的时候“攒”下来的，只不过到业绩差的时候才爆发而已。现在，是不是有一种后怕的感觉？
与差业绩相比，好业绩这堂课更难，难在其隐匿性：被笑容掩盖，被夸奖掩盖，被奖金掩盖，一句话，被业绩掩盖。这里揭示一个事实：销售管理，远不止业绩。
有三件事，需要在好业绩的情况下完成：
第一， 做好经验分享，而不是业绩夸耀
第二， 预见市场变化，而不是静态思考
第三， 马上鞭打快牛，而不是呵护备至
已经非常明显，不必细说了。只是把其中的关键要点拎一拎。
做好经验分享
而不是业绩夸耀
职场忌讳这样的经验分享：把业绩与行为挂钩，用业绩加持行为。其实所有行为，都很难持续也很难复制，所以，行为永远也不是经验。这种经验分享，其实是成功学的思路：铁板钉钉的结果，极其简化的行为。看似无可辩驳，却百无一用。
成功学的本质，是对业绩的夸耀，是对结果的崇拜，也是对真相的扭曲。并不是真正的经验分享。
真正的经验分享，要剥离时间因素，剥离时机因素，剥离当时特定的情境。如果一个人分享的经验只能在彼时彼地有效，也就不算是经验，不值得分享。
真正的经验分享，还要剥离人为的特点。如果一个经验，只有那个人使用有效，也不值得分享。离开那个人就无效的东西，怎么使用呢？所以，任何对人品的夸耀，都不是经验分享，所谓细节，真诚，勤奋等等，都是似是而非的，甚至连自己都很难享用，不是吗？当那个人业绩颠簸的时候，难道人品就有所亏欠吗？
首先，只是业绩好而已，未必有什么特定的经验。如果真的没什么经验，就不要勉强自己，守住自己的感觉，没有就是没有。
其次，也许真的有经验，但是经验并不是显而易见的，也许需要深入挖掘。哪怕是为了自己的团队，也值得这么做。经验深深藏在自己的习惯当中，藏在团队的习惯当中，不挖掘，还真的未必就能发现。
还有，好业绩一定与资源有关。资源有四个属性：绝对资源，相对资源，间接资源，无形资源。多说几句吧。
第一，绝对资源，是指资源的可数性，例如预算。
第二，相对资源，是指对比竞争对手，或者对比客户的期望值而言，只要超出他们，就是优势，这是相对优势。
第三，间接资源，是指如何赢得相关方面的合作，比如跨部门，跨团队，甚至跨企业，跨行业。
第四，无形资源，是指环境当中一些重要的，容易忽视的要素，比如政策，关系，思维模式，或者语言等。
资源总量才和业绩有着密切的关系，更重要的是资源分配，因为分配不好，再多的资源也不会足够，而分配就是战略的核心。当然，资源最终体现力量还是要看如何使用。
如果要总结经验，首先就要围绕资源来进行，这才接近真相。由此而来的其他要素，比如客户数量与结构，客户价值，以及永远客户注意的举措等等，都是值得进一步挖掘的要点。
预见市场变化
而不是静态思考
好业绩不是白给的，任何东西都有成本。好业绩一定是以破坏现有市场格局为代价的，而市场中的每个认真的玩家，都不会对你的“破坏”行为坐视不管，必然会投入力量来阻止。
如果不做好准备，可能就在你忙着炫耀业绩的时候，说不定形势已经发生扭转。这个节骨眼上，对手会拿你的增长申请更多预算，而你的公司管理层也会增加更大预期，包括投入产出的预期。
这个时候，一大批客户正在不耐烦地等待你的积极反馈，因为你的业绩并不是凭空而降，客户心知肚明。他们面对的有你，也有你的竞争对手，切换只在一念间。你可不能让客户失望。可是，不失望又能怎么样呢？预算是永远有限的，期望值永远是无限的。
团队内部呢？当然也没有闲着，都在算自己与好业绩的关系，可不能厚此薄彼吧？有福同享，天经地义呀。如果市场上其他玩家注意到了我们团队那个谁的自信和业绩，伸手来挖角怎办？如果领导因为高业绩看中了你某位下属，要提升他怎办？拦着，显得自私；放手，影响团队。这不是两难吗？
在这种氛围下，谁在乎业绩背后的真相呢？这个时候去较真，难道不是违背时宜？还让不让人活了？差业绩揪住不放，好业绩还是不放，这日子什么时候到头？
设想，竞争对手因此拿到了更多预算，客户因此消耗了耐心，团队骨干因此离开团队，偏偏老板还提升了业绩预期，销售经理这点兴奋劲还能持续多久？
马上鞭打快牛
而不是呵护备至
把回顾的目光收回，往前一看，形势也就一目了然。既然对手，客户，老板都绕不过你，还不如主动出击，彻底改变局面。
业绩好的时候，也是销售经理应该发狠的时候。发狠干什么？改变！
如果你的市场分配不理想，业绩好是调整的最佳时机；如果你的团队结构不理想，赶紧调整；如果你的内部沟通方式不理想，立即改变；如果你的资源分配不理想，马上调整。业绩好的时候，就是变革的良机。
团队变革的依据是什么？当然是战略。其次呢？其次是鞭打快牛。不要害怕鞭打快牛，只要给足营养，只要给足前途。
如果你的产品结构不是你想要的；再大一点，如果你的奖金体系不是你想要的；如果你分指标的方式不是你想要的，改变！这可能是唯一正确的时机。
呵护下属，是业绩差的时候才应该做的，不要弄反了。冠军不需要呵护，他们需要更实质性的东西，比如提升自己的行业价值，让自己更值钱，总之要提出更大要求，而不是更小。
业绩好的人，得到更大的指标；你看好的人，拿到更大指标。如果你对他没有信心，千万不要把指标压在他们身上，反噬力量极大，很不划算。
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