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这家过年放假14天的房企,如何培养事业部总经理?
AndyW3
>《地产-运营》
2019.12.23
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地产行业,很多人都想成为项目总。
项目总通常负责单项目的全面运营管理。
但随着房企规模越来越大,千亿企业越来越多,
对项目总的要求也在不断升级。
过去几年,房企对项目负责人的定位,都
从“管生产”的小项目总,提升到“管经营”的大项目总。
然而,近两年又出现了一个新趋势,房企开始
要求项目总不止管一个项目,而是管多个项目,升级成为片区总或事业部总。
从单项目到多项目,这是地产行业对项目总要求的又一
次升级。
其实,万科八年前就已经在推行片区化和事业部管理的模式,近几年世茂、旭辉、正荣等房企也都要求项目总能管多项目,
一个项目总管两三个甚至更多项目的情况并不少见。
千亿房企的
一线作战单元,正在从单项目制升级为事业部制。
这就要求
原来的
项目总
,
要能够管理和经营多项目甚至跨城市的事业部。
那么,
作为事业部总需要具备哪些能力?
又该如何培养?
最近,涛哥了解到一家低调的千亿房企--
祥生地产,正在推行事业部总培养项目。
今天,就以祥生的培养方案为例,跟大家谈谈,
从项目总到事业部总,地产人需要提升哪些能力?
一、千亿祥生发展背景
说起祥生,华东之外的很多朋友可能并不了解。
这家公司早在80年代成立于浙江诸暨,到
目前位于全国房企28强,业务主要布局在华东城市群。
祥生2014年总部迁往杭州,并从这年开始进行组织与人才升级。
2019年,祥生上海新管理中心启用
,立足于中国经济核心,其人才和金融资源的获取能力迈上新台阶。
事实上,近几年祥生
已经吸引了一批知名房企背景的经理人加入
,同时也在加强内部人才发展,设立了自己的企业大学——
祥生商学院,专注于管理干部的培养。
总体而言,祥生
自上而下的人才质量和管理能力都在快速提升,
业绩表现也一路飙高,
是一家处于上升期的房企。
二、事业部总人才画像
千亿之后,面对从
“项目制”到“
事业部制
”
管理
的组织要求,祥生需要培养一批具备胜任力的事业部总经理。
首先要明确事业部总的角色定位
,祥生对事业部总的定位有这样三点:
1、多项目经营管理的第一责任人
2、项目开发运营计划推进的第一责任人
3、项目相关内部(平台部门与项目各职能)、外部(社会资源、机构)资源统筹协调人
可以看到,
事业部总的核心三件事是:
经营管理、计划推进、资源统筹。
应该说总体跟项目总相似,但由于管的项目多,要求和难度还是更高了。
为更加清晰的定义事业部总需要的能力,
祥生总结出一套非常详细的人才画像
,大家可以和自己的情况对比一下。
在祥生看来,事业部总需要具备8项核心能力,分别描述如下:
1、脑:
经营思维促盈利
具备老板思维,会算账,从经营的视角进行事业部管理,以盈利为目的的进行管理,确保经营指标的达成。
2、眼:
主动拓展有规划
要理解公司战略,具备市场敏感度,从长远角度对事业部进行经营规划,主动拓展,推动事业部自主发展。
3、肩:
确保经营扛指标
能扛事,能通过各种方式保障公司下达的各项指标顺利达成。
4、心:
坚韧不拔有理想
把公司的事当成自己的事,面对困难坚韧不拔,有进取心,明确的目标,与公司共成长。
5、口:
协同资源会沟通
对内协同集团、平台资源,对外搭建关键人际网络,主动沟通,换位思考,促进跨专业工作交圈,最大程度拉通资源。
6、左手:
矩阵管理带团队
针对矩阵管理特性,组建高效能团队,承担管理职责,建立团队信任感,挖掘员工自驱力,因材施教,敢于授权,正向反馈,塑造公平公正的团队氛围。
7、右手:
专业拉通控重点全
周期多项目管理,跨专业多视角思考,通过对各专业核心管控点的把握,聚焦管理,高效诊断问题,把控风险。
8、脚:
结果导向强落地
以结果为导向推动各项工作开展,确保公司下达的各项指标的达成,帮助团队解决问题,能搞定事。
祥生这8个点总结的非常漂亮,不仅适用于事业部总,
应该说对所有的核心管理岗职业经理人,都需要具备这些能力。
大家可以先跟自己对对标,看看自己是否做到了这些描述标准,
如果没做到,说明距离管理岗还有提升的空间。
三、事业部总培养方案
祥生外部对标行业标杆,内部访谈了几十位
管理层及学员。
通过调研发现,
储备人才距离成熟事业部总最大的差距在于:
跨专业管理、承担更高的管理责任、经营思维这三项素质。
为此,祥生制定了以下培养模型:
可以看到,
在祥生的培养模型
中,
基于
业务全流程管控和经营管理动作落地,
围绕
通业务、强管理、善经营
三大关键词,
重点帮助学员
提升多专业管理能力、领导能力、经营和运营管控能力。
同时,祥生还设计和制定出了一套完善的
培养全景图:
从纵向看,培养计划包含五大模块,分别是:
经营与管理、大营销/高绩效团队、工程营造/矩阵管理、全流程多项目操盘、项目后评估与综合管理。
每个模块都由公司副总裁级高管牵头实践带教和授课,其中不乏外部行业大咖参与,帮助学员开阔视野,提升格局。每一期有不同侧重,将集中学习、自学和实践结合起来,确保学之能会,学之能用。
从横向看,整个课程排布的顺序,也基本涵盖了地产开发的全流程环节,包括:
拿地启动阶段—开工阶段—项目开盘—项目交付—项目后评估与综合管理。
在授课过程中,为强化学员经营管理思维和实战应用能力,祥生在每一模块的课程内都加入了
“项目启动会模拟”环节,在一轮轮模拟中提升全局思维和经营意识。
通过五大模块全流程强化训练,以及最后的结业汇报,选出其中的佼佼者,为他们
提供可跨区域的实践锻炼机会,帮助学员尽快成为成熟的事业部总。
祥生非常重视事业部总的培养,内外师资结合,
从总裁、各职能高管、到区域总都投入到课程的设计、授课和带教中
,帮助学员提升经营格局、补充业务短板、准确理解公司决策逻辑、掌握运营管控方法,助力业绩达成和战略落地。
四、人本主义企业文化
说实话,在看到这个培养项目之前,我对祥生特别是其人才管理体系,也没有太深入的了解。
听粉丝透露,祥生做这个培养项目,最大的特点不是条理清晰、专业度高,而在于
他们将很多老项目总、老祥生人都纳入了培养对象,强调新老融合、共同发展。
现在地产行业,很多公司都将资源给了高学历的年轻人,或者从外部招的明星经理人,对内部老员工的培养往往忽视。
祥生这个培养项目中,
总裁亲自抓培养
,强调事业部总对公司战略达成的重要性,
强调“新潜能”和“老祥生”互帮互助、共同发展,取得更高的成就。
祥生不辜负每一个奋斗者,鼓励通过“奋斗谱写幸福人生”。
选择发展人而不是大量地替换和外招,同时帮助和促进新老融合共同发展,这本身是一种“以人为本”的责任心的体现。
事实上,
“人本主义”本身就是祥生的企业文化
,他们家有不少人性化的福利。
例如去年,
祥生春节放假14天
,据说今年他们放假通知已经出了,同样是放14天,这个
应该是房企最长天数了,非常给力!
此外,祥生每年还会在春节和中秋给
员工的父母发孝心福利
,总额2500元直接打到父母的账户;
年会上给老员工发
长期服务金币
;
家远的员工每季度有
探亲假
;
外地员工调动上海工作会安排
住房补贴;
为员工们提供
美味经济的食堂
等等。
这些都印证了祥生“幸福文化,人本主义”所倡导的:
以人为本,以众心幸福为任。
从祥生的事业部总培养项目,以小见大,
我们看到了祥生对人才的重视、对培养的投入,和以人为本的文化理念。
地产行业进入下半场,企业竞争力的核心已经从资源的争夺,延伸到团队和组织能力的较量。
千亿祥生业绩发展的背后,
人才、组织与文化才是其成长的源动力。
后千亿时代,“天时地利”慢慢淡化,更显“人和”破局之道。
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