里斯和特劳特先生《商战》一书中的四种战略模型来源于《战争论》，两位大师表示：选择哪一种战略由你所在竞争领域（行业或品类）的地位和实力决定。一般来说，在100家公司里只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的94家都应该打游击战。今天我来给大家解读下这些战略模型。今天BOSS商战策略输出商战的读书笔记和PPT。
第一部分 商业即是战争
1、战争与战争论
马拉松战役：公元前490年
1.5万波斯（现伊朗）人在雅典西北部的马拉松海湾登陆，在那里，它们面对的是1.1万雅典人。虽然在数量上希腊人处于劣势，但他们拥有步兵方阵。每一个希腊士兵都举起盾牌，紧靠在一起，这样既保护了自己，又部分保护了位于自己左边的人。
波斯人无法适应这种步兵方阵，他们只习惯于单打独斗，6000波斯士兵在200名雅典士兵面前倒下，在马拉松战役中，人们学到了“集中兵力、团结作战”的军事战略。
克劳塞维茨《战争论》出版于1832年，是商业竞争方面最优秀的著作。这本书提出：武器可以发生变化，但是战争本身始终以两个不变的特征为基础：战略、战术。
传统的营销倡导“顾客导向”，企业家都以顾客为导向，关键不在于了解客户的需求，而在于竞争，要把客户为导向转变为竞争导向。
商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利。
2、两大基本法则
第一兵力法则
兵力上的优势，是最普遍的致胜因素，尤其是当双方处于均势的情况下。数量上的优势既包括空间上的兵力集中，也包括时间上的兵力集中。战略上最简单而最重要，但又往往做不到的就是“集中兵力”。
● 资源总量 巨头们拥有更多的资源和人力，能够负担更多的宣传费用和门店，所以在大部分情况下，都可以轻松抗衡小企业。
● 市场份额
资源总量造就了一个企业的市场地位，也决定了他们占有市场的比例。市场份额让企业得以积累更多的财富，并用在巩固他们的成功上，形成“穷者越穷，富者越富”的循环。
兵力原则关乎数量，但很多人都会对这个原则中提到的“数量”产生两个普遍的误解：
误区1：对手的员工更优秀？ 在商战中，质量和数量都很重要，但相较起来数量更重要。当然，集结优秀员工组成骨干力量是可能的，但是公司越大，普通的员工越会成为平均水准——统计显示优秀员工在企业当中的分布大约围绕10%的水平上下波动。即使是巨头，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性，也几乎为零。
误区2：我们的产品更好？ ToC产品是个典型的案例。在ToC领域先发优势很重要，第一名的优势很难被翻转，除非出现一个做得好上20倍的产品，但大部分时候第二名的产品做得更好往往是 “自欺欺人”，用户是很难感觉到的。而对于第一名来说，使用第二名花费时间精力摸索出来的好策略成本更低。其实，反映产品好坏最重要的就是顾客对产品的想法，如果他们不买账，花时间、砸资源是无法扭转印象的。更有效的方法是接受目标用户心中的观念，再想办法改变它们。
第二 防御法则
克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势。他说：防御，就其作战形式本身而言，比进攻强 。
进攻要想成功的话，应该在进攻地点至少投入多于敌方3倍的兵力
一个精心布置的防御阵地固若金汤、难以攻克。
胜利的果实：1923--1993年 25个品类战局领导地位的品牌调查证明20个领导品牌扔保持其领导地位，4个现处于第2位，还有1个处于第5位。
在商战中，胜利的果实往往会带来稳固的地位，居于领先的优势地位，就很难被轻易推到。
在商业进攻战中，运输不通常不成问题，瓶颈是信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍和破坏进攻方传递销售信息，被奇袭之前有大量的预警信号。
但是很多企业有着盲目的英雄主义，往往会头破血流。奇袭的难度很大。发动进攻需要时间，而防御方会做好准备。
3、新时代商战的本质
通过分析我们对手所在位置的特征，我们可以知晓他的计划，并采取相应的行动——卡尔·冯·克劳塞维茨
商战便是企图把军事思想用于解决商业竞争的难题营销学的历史还不到100年，而军事理论恰能弥补这一缺憾。商战就是一个看不到战场的智谋战，智能在心智中想象，这使得商战成为最难的学问之一。
第二部分 四大商战类型
1、防御战
第一条防御战原则：只有市场领先者才能考虑防御战。
这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。
第二条防御战原则： 最好的防御就是进攻自我。
竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。
第三条防御战原则： 时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。
领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。
第一，有资格打防御战的只有市场领先者，这个领先是指在顾客心智中领先。
第二，最好的防御策略是进攻自我。本质上就是自我升级，更新人们对你的认知，成为一个移动的靶子，不断甩开竞争者。如果没有自我升级，就会出现“坡顶效应”，这样人们对你的认知会固化，你就要开始走下坡路了。在我们身边就有两个这样的例子，一个是露露杏仁露，一个是椰树椰汁，他们在成为品类领导者以后没有做领导者该做的事，也没有及时为品牌补充势能，变成了一个固定的靶子。
第三，要时刻准备阻止进攻者的强大营销攻势。举个例子，比如说进攻者拿出一个亿向你发动进攻，那你作为领导者起码得拿出三个亿来反击，花这钱就是为了制造噪音，把进攻者的声音都给遮盖掉。领导者不能对进攻者姑息养奸，要在进攻者建立地位之前，就开始阻击。在2011、2012年小米手机在中国开始迅速推广的时候，当时市场领先者HTC、酷派、联想这些没有及时阻击，等小米做大了以后，他们想阻击就难了，大家可以看看今天的手机市场，他们最好的阻击机会已经错过。举例如宝洁通过多品牌覆盖市场实现阻击，宝洁公司曾先后推出几种洗发水:“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣的”个性在于美发定型。而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔:”，就有去头届的、营养护发的、洗护二合一等几种产品。
2、进攻战
第一条进攻战原则： 首先要研究领先者在市场中的强势。
面对市场竞争，企业的第一反应通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的强势，二三位品牌的战略不是由自己决定的，而是由领导者决定的。
处于第二位或者第三的公司应该做的把精力放在研究领导者身上要考虑领导者的产品、销售力量、产品质量价格、销售渠道。
第二条进攻战原则： 找到领先者强势中的弱点，并攻击这个弱点。
找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，这个弱点才是竞争对手无法回避的战略性弱点。
第三条进攻战原则： 尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。
兵力原则仍然是第一原则，作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。
我认为这是四种战略模型中最刺激的，因为它是要和领导者真刀真枪的正面交锋，所以只有离领导者距离比较近的时候，才能发动进攻战，长途奔袭就没法打进攻战。
原则一，重点考虑领先者在心智中的强势。强势的背面就是弱势，世间万物阴阳相生、高下相成，有强势必有弱势，有阳光面必有阴暗面。
原则二，要找到领先者强势中蕴含的弱点，而不是在现有的弱势中找。
原则三，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。这是为了取得兵力优势以及进军速度。《商战》一书中说到：公司只可以专注于一种产品，品种齐全是一种奢侈，只有领导者才能负担得起。进攻战应该在狭窄的阵地上发动攻势，专注于单一产品。
3、侧翼战
第一条侧翼战原则： 无人竞争的地区展开
所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者，不能从正面进行直接攻击，也就是没有机会去攻击对方“强势中的弱势”。侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。所谓无人竞争的区域，就是开辟一个新的品类，细分一块新的市场，或者集中兵力推出聚焦于某一个市场的专家品牌。
第二条侧翼战原则： 战术奇袭
侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的机会。
第三条侧翼战原则： 乘胜追击
将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深，品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。
原则一，应该在无人竞争的地区展开。这本质上就是开创一个新品类或者占据老品类的一个重要特性。占据老品类的一个重要特性时，不能占据太靠前的特性，因为那是属于领先者的，那是他们的腹地，打侧翼战是要远离领先者的腹地，在边缘地带展开，蚕食领先者不那么在乎的地方，这样就不会引起领先者的激烈反击。
原则二，战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。打侧翼战就是打时间差，从侧翼进攻，领先者的反应速度肯定很慢，因为侧翼不是他的主要前进方向，他要转身迎击是需要时间的，所以侧翼进攻行动要迅速，要充分利用好这段时间。
原则三，追击同进攻本身一样重要。如果不乘胜追击、穷追猛打，赢得的时间就会失去，被攻击者就会转过身来，进入正面作战，侧翼战变成了阵地战，这时候你胜算就很小了。所以在侧翼战当中，追击是非常重要的。
虽然两位大师在书中写到，一个行业只有五六家可以打侧翼战，但这只是理论上的，实际上我们很多中小企业都可以运用，因为目前理解和实践定位的企业还太少太少。
案例：1935年，代田医生在福冈市设立“代田保户菌研究所”，开始卖养乐多，距今养乐多产品已经生存了82年，虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断，但这家企业却一直没有倒闭。
在中国的快消品市场，代理商有时可以理解为是一台赚钱的机器，他们以为掌握着众多的品牌，奉行“铺市永无止境”的策略，蒙牛只用了十年就把产品铺到全国每一个乡村，伊利只用了五年就占据中国所有的超市终端。
养乐多与对手们相比是最慢的一个，到了今天也只是掌握了28个市场，城市之外，籍籍无名。2011年，养乐多凭借着大单品战略，在为数不多的28个城市，覆盖率不足对手百分之一的情况下，销售额一举突破20亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头。
为了制约养乐多的野蛮生长，就连蒙牛和伊利在2011年分别推出了低温乳酸菌饮料优益C和每益添。2014年娃哈哈、美乐多、和好彩头等企业，纷纷拿出来了100毫升常温乳酸菌产品，参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来。
中国品牌奉行快时尚式的营销法则，以产品快速更新来制造市场的新鲜感，塑造自己已在市场引导者的形象。
为了形成竞争差异化，针对养乐多单一的干酪杆菌，国内品牌对产品分化先后增加了：保加利亚菌、嗜菌乳杆菌和双歧杆菌等菌种对养乐多实施群菌包围战术。
多年来，养乐多都没有调整过价格，5瓶装11元，相当于一瓶2.2元。国内品牌瞄准这一点，紧紧咬住养乐多的2.2元，把价格定在2元或者更低，大打价格战。为了谋取更大的销售，国内品牌“买一送一”、“买二送一”“第二件5折”的销售竞争。养乐多的策略也是亚洲著名战略大师刘启明老师经常说的一句话：“他强任他强”。
养乐多是如何跟渠道众多的国内品牌竞争的呢？
养乐多的差异化并没有在产品上，养乐多那又是怎么和国内的品牌做出差异化的呢？
养乐多在商业模式进行了差异化的竞争，在日本时首创了“家庭配送”服务模式，这些配送员，都是一群和蔼可亲的家庭主妇，她们被称为“养乐多妈妈”。
“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军，加上商场、超市和零售店等传统渠道，全世界每天销售2800万瓶当中，“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二。
在中国养乐多为了避免产品单一和渠道的掣肘。“养乐多妈妈”承担了城市经理和业务代表两种角色，她们是产品从工厂到消费者的桥梁。由于“养乐多妈妈”构成渠道线上没有中间商，没有复杂的促销、铺货和品项任务的这种销售模式，让养乐多尝到了甜头，养乐多在全球招募了8万多名“养乐多妈妈”，在中国28个城市的33个配送中心，同样有着1500多名“养乐多妈妈”
养乐多在商业模式上做到差异化，不在传统的渠道上和国内品牌用对称的方式竞争，在自己的领域里不和他们竞争，并且自己也是做到了数一数二。
4、游击战
在这个图上我们就能看到，你作为一个企业，但是你在山脚下，这时候你只能在山脚下好好的经营一块根据地，走完从0到1的这段历程，不要想太多。
原则一，找到一块细分市场，要小到足以守得住。游击战的目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势，换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。像劳斯莱斯，就是一个典型的游击战例子，它做超高端汽车，这个市场在全球也就几十亿美元，巨头们看不上；就算他们真的要进入这个市场，那也是不行的，因为这个市场太小，容不下这么多品牌。
原则二，不管多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。打游击战要追求进击的速度，而不是稳、大、全，应该尽量做到将全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。我们在游击战一旦失去速度，就很容易被大鱼吃掉。
原则三，一旦有失败迹象，随时准备撤退。就像毛泽东说的：“打得赢就打，打不赢就跑”，意思就是打不赢的时候就不要再打了，要保存实力，日后找机会再战。
第一条游击战原则： 找一块细分市场，小得足以守得住
军事上实施游击战是迫于绝对兵力处于严重的劣势的无奈，同样，营销上实施品牌游击战就是为了避开竞争主战场，是迫于兵力不足的最佳战略。
游击战最大特征在于远离前线，避免与敌人正面接火，而是在敌后展开战斗。因此，在品牌战中，体现出来的就是远离领导者，分化一个小的品类去占据一块细分市场。这个细分市场要足够小，小可以是规模小，可以是市场小，可以是地理位置的小，总之必须小得领导者不值得全力去占据，小得领导者无法进攻，就如大象无法进攻蚂蚁一样。但同时又要有足够的市场空间，保持品牌足够的盈利能力，使自己成为这个细分市场的领导者，并且能凭借有限兵力守住阵地。
第二条游击战原则： 无论怎么成功，也不要学习领先者
实施游击战的品牌，最大优势在于自己的“小”，组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况灵活变更市场策略。
第三条游击战原则： 一旦有失败迹象，随时撤退
强大竞争对手一旦进入，游击品牌要充分利用其“小”所体现出来的灵活性，主动撤离，瞄准新的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开始新的游击战略。
案例：游击战的第一原则是在远离前线的地方。
在轿车市场上，劳斯莱斯一直坚持手工生产，牢牢占据超豪华车的市场，由于和奔驰等豪华车价格差距太大，通常不会与奔驰等品牌产生直接地竞争，所以独享一块足够小、又足够大的市场。
同样，熊猫香烟作为国内超高档香烟，定价平均为中华的两倍，与中华等品牌充分拉开距离，不会产生直接竞争，但是也赢得了不小的市场。这种超高端游击战通常能让品牌享受丰厚的利润。
这里需要强调的是，熊猫并不是国内唯一的超高端的香烟，国宾等品牌都推过上百圆一盒的香烟产品，不同的是熊猫是最早也是唯一把超高端当作战略——只做超高端的产品，不做中低档，这就是其它超高端香烟产品无法像熊猫那么成功的原因。
第三部分、案例解码四大商战
案例解码商战1：可乐
可乐战的主角首先是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的鼻祖，占据市场的领导者地位，打防御战。百事可乐是后起之秀，要抢夺领导者位置，打进攻战。
20世纪30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐（Pepsi-Cola）和皇冠可乐（Royal Crown）得以脱颖而出。
原因在于可口可乐每瓶装195毫升，而百事可乐每瓶容量为355毫升，两者价钱却相同。
百事可乐的策略是先打侧翼战，用低价打击，喊出“五分钱买两份货”的口号，抢占一些市场，再逐步演变为正面的进攻战。
百事可乐以低价位打了一场经典的侧翼战。
不仅如此，百事可乐成功的侧翼战还转入了对可口可乐核心力量的正面进攻战
但是可口可乐迅速跟进，也开始降价应对，于是百事可乐利用进攻战的第二条原则：找到领导者难以改变的优势。可口可乐难以改变的优势是他们流线型的瓶身，于是百事可乐推出大瓶装，针锋相对。
可口可乐本该采取的战略
第二条防御原则：进攻自我。
在来往交锋中，可口可乐也做出了应对，推出了自己的大瓶装，这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传，因为标榜正宗货，所以就显得老气。
百事可乐于是宣传自己是“新一代的选择”，成功抢占市场，得以与可口可乐齐驱并进。
百事可乐高薪聘请迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Richie）为其做广告。
百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位，二者销售情况已从1960年的2.5:1变为1985年的1.15:1。
可口可乐公司1970年使用的“正宗货”（The real thing）是有史以来最有创意的广告语之一，此后也时常被采用。
“正宗货”，可口可乐这一广告词暗示其他的可乐饮料都只是在模仿可口可乐。
可乐市场中并不只有这两大品牌，排名第三的皇冠可乐在20世纪60年代也发起过他们的侧翼战，推出了全新的健怡可乐，主打健康，大获全胜。
可惜后来他们的策略不够稳定，没有遵循侧翼战的第三原则（追击与进攻同等重要），被可口可乐、百事可乐夺回市场。
20世纪60年代初，皇冠可乐公司发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐（Diet Rite Cola）。
此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。
直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐（Tab），百事可乐推出了健怡百事可乐（Diet Pepsi）进行应对。
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。
非可乐饮料的侧翼战
1968年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。
七喜公司却接连犯了两个战略性的错误。
第一条：他们同时又推出了不含咖啡因的可乐，起名为“莱克”（Like）。
这样，他们就把兵力分散了，还让消费者产生了疑惑。
第二条：他们忘了“非可乐类饮料”这一重要思想，仅仅指出可口可乐和百事可乐含有咖啡因而七喜汽水不含咖啡因是不够的，还必须提醒消费者七喜汽水是“非可乐类饮料”，是可口可乐和百事可乐的替代品。
案例商战解码2、共享单车
2017年12月27日上午，哈罗单车宣布完成10亿元人民币的D2轮融资，本轮由复星领投，GGV（美国纪源资本）等跟投。就在2017年12月4日，哈罗单车刚刚宣布完成D1轮3.5亿美元的融资。2017年哈罗单车与永安行低碳科技有限公司合并。
在共享单车纷纷倒闭的情况下，哈罗单车为什么能壮大的呢？
哈罗单车2016年9月此项目正式成立，两个月后的11月首批哈罗单车开始投入运营。
哈罗单车并没有进入单车大战已经打成一片红海的一线城市。而是采取侧翼战的方法另辟蹊径进入新的细分市场，当时二三线城市，共享单车仍是一片空白。哈罗单车的创始团队经过再三分析避开一线城市，直奔二三线城市，很快就在杭州、宁波、武汉、厦门、东营等地站稳脚跟，赢得了大量用户青睐，并很快成为二三线城市市场占有率第一，用户粘性领先的单车品牌。
哈罗单车在产品和技术上的升级。目前市场数量上最多的哈罗单车3.0版，车辆采用全铝合金车架，搭配人体工学可调节真空一体坐垫，车辆更为轻便舒适，0.99秒极速开锁。在当地“好骑”成为哈罗的标签。
技术上的升级：高效的运营无法脱离技术上的支撑。哈罗单车研发了智能大数据平台“哈勃系统”，对车辆进行远程调度，并记录每一辆车的行驶轨迹。“哈勃系统”还将车辆有效连接一线人员的运营BOS端，从而实现车辆的科学投放和智能化高效管理。哈罗单车的骑行大数据已经助理多个入驻城市政府，优化当地的交通管理。
混战中，ofo及摩拜两家企业脱颖而出，双寡头格局逐渐成型，并以更为激烈的融资战与价格战争抢行业老大地位。
从上述融资轮次、投资方、投放量和覆盖城市、促销大战的各项对比中可以看出ofo和摩拜实难一招定胜负。
但共享单车领域势头正猛，越来越多的竞争对手争相加入，共享单车已经进入用户争夺的白热化阶段。以下是腾讯创业根据IT桔子网站查询到的共享单车领域的创业项目，数量有14家之多。
其中小蓝单车今年1月已获新一轮4亿元人民币融资，优拜单车去年12月获得1亿人民币融资，小鸣单车去年10月获得亿元及以上人民币B轮融资，再有永安行背靠蚂蚁金服来势汹汹……此时ofo与摩拜就开足火力、互不相让是否为时尚早？而在ofo与摩拜两家独大的现如今，其他资本纷纷入局别家单车是为了赶上一波潮流，还是准备押宝第三者仍不得而知
彼时共享单车成为风口，ofo、摩拜相继完成C轮融资，共计两亿多美金，主战场为一线城市，如果哈罗单车与它们正面对抗，可能分分钟沦为炮灰。
“三线城市的人口比一线多得多，一线城市北上广深加起来1亿人，三线城市可能有四五亿人，出行市场空间更大。”纪源资本（GGV Capital）投资副总裁李浩军分析。
哈罗单车因此能把每辆单车的日运营成本降低到0.3元，而同行可能是哈罗单车的四倍以上。
2017年融资大约4000万美元，凭借不到摩拜十分之一的融资，做到了后者三分之一的体量，靠的是运营效率、战略打法取胜。
哈罗单车第一城选择了苏州，摩拜也跟进了。但苏州一战落败，哈罗单车总结的教训是，没有处理好跟投放地的政府关系。
第二城选择了宁波。哈罗单车对接上了宁波招商局。谈好加入宁波之后，政府参加发布会给哈罗单车站台，这也成了哈罗单车验证商业模式的开始。
后来哈罗单车进入厦门和福州等城市。
在巨头早期无暇顾及、或是战略上轻视的二三线城市，哈罗单车的策略是“不给对手留机会”。2017年下半年，哈罗单车进入义乌市场，当时摩拜在义乌有1万辆车，义乌市区有100多万人，哈罗单车的判断是，市场远没有饱和，于是“一口气在两三周内铺了10万辆车”。打温州市场时，也是类似策略，“一个月之内把车灌到10万辆”。“干洛阳也是用两周颠覆。”
战略打法取胜，靠的是运营效率
案例商战解码3：爱玛与雅迪之战分了三个阶段，他们商战还在继续
第一阶段：行业第一对行业第二的防御策略
第二阶段：“侧翼冲击”遭遇防御者子品牌反冲击
第三阶段：“高端”冲击波PK行业领导者定位
第四部分、商业将领
战略人才
孙子兵法从五个方面来分析，即“智信仁勇严”。
智者能识别机会、权衡变化，能提出可行的作战计划；
信者赏罚分明、能激励士气而让士兵认为值得拼死一战；
仁者爱护下属，能笼络士兵的心而得到他们的拥护；
勇者身先士卒，敢于承担责任而不畏缩，能率领军队战胜一切困难；
严着执法严明，能不因个人的爱好和私情而违法，士兵在平等中得到尊重。
“指挥官必须要做的首要的、最高和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。”
《商战》总结
明确商战格局，选择商战模型，战略统筹协同，战术破局执行！！
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