第一板斧砍除“过剩采购”，力推“滚动采购”
A公司是一家阀门制造企业，最近该公司经营活动现金流入流出比为0.93，经营管理活动存在明显漏洞。公司经营管理层并没有注意，阀门的主要原材料钢铁价格在快速下降，采购部门依然在按照原来的价格进行采购，而且由于下游需求下滑，采购量超出产能要求，造成不必要的原材料库存。当前，类似这样的中小民营企业还有很多，PPI指数增长跳水，原材料跌价，但企业老板们仍然没有做出快速反应，采购主动权掌握在少数采购员手中，而并没有上升为“非常时期”的企业经营决策行为。笔者认为这些企业经营管理和供应商管理存在很大的问题，必须采取六项措施重点改进：一是企业必须密切关注全球金融海啸的走势，密切关注PPI指数和国际原油价格，因为PPI指数和国际原油价格波动相当于原材料涨跌的晴雨表；二是尽可能不做“过剩采购”，降低跌价损失；三是必须调整材料涨价阶段企业采取的交保证金提前预订，防止大幅涨价的战略采购策略，改为滚动采购，缩短采购周期，增加采购灵活性，以此降低采购风险；四是重新盘整供应商，对供应商进行综合评估，一定要避免供应商资源成为采购人员个人“财富”，在更广泛的供应商中筛选，把握比较优势；五是可以成立公司“非常时期”特别采购小组，或者采购稽查小组，监督采购行为，集中各业务单元和分支机构的采购需求实行比价采购；六是企业必须根据原材料价格涨跌快速调整采购价格，加强讨价还价能力和采购谈判能力，降低采购成本，节省采购支出，确保企业资金用在刀刃上。
第二板斧砍除“低劣合同”，狠抓“账款催收”
金融海啸，现金为王。当成批的浙商“走为上”纷纷出逃的时候，企业必须清醒地意识到，资金链的安全是企业得以在寒冬中生存最致命的武器。这种时候，企业必须调整销售策略，密切关注应收账款的周转天数和合同质量，不盲目追求销量，尽可能缩短周转期，规避市场风险。笔者建议“非常时期”企业采取以下措施：一是严格合同质量控制，对于收款期长，收款保障系数不高的合同，宁愿不做；二是调整销售导向，不能以片面追求签单额为目标，一定要根据营运资金需求、生产周期和采购应付款周期来确定合理的销售指标控制，不要盲目追求销售额；三是企业必须详细分解应收账款信用期，尤其是分期付款的阶段性信用期，按阶段截止时间控制回款。笔者发现有些企业把分阶段付款等同于最终付款的信用期限，导致资金成本增加，持续经营风险加大；四是金融海啸非常时期，企业必须大力调整绩效导向，采取终身负责制和第一责任人制，加大应收账款周转的考核力度，超过信用期的必须加以惩罚。同时组织专门催款力量，与销售业务员、和片区经理捆绑，形成收款联防，强化催收工作；五是必须建立事前、事中、事后的信用管理链，事前主要是指前期通过频繁沟通、实地调查、信用调查来进行客户筛选，洽谈信用政策，要求客户提供抵押、担保、保险等合同保障；事中主要是指通过电话确认、信函提示、实地走访等方式进行账物跟踪；事后主要是指催收和清欠，销售、财务、法务联合行动，下催款函和律师函的形式来确保账款回笼。只有多管齐下，才能加快资金周转速度，确保经营稳健，不至于被海啸吞噬！
第三板斧砍除“库存暗礁”，加速“物料流转”
库存就如暗礁，是万恶之源。企业不扫除暗礁，则很容易被海啸击倒！但暗礁的扫除并非易事，大量的现金变成存货堆放在生产现场和仓库的时候，很容易被企业经营管理者忽视。企业加工线越长、加工地点越多、工序越长、时间越长，企业存货的管控难度就越大。在企业加工点与加工点之间，很容易存留一点，留到最后加起来就变成了一个庞大的存量。第二次世界大战后，日本经济一片萧条，但正是在萧条中，丰田公司开始了管理创新，大刀阔斧地砍除生产浪费，砍除“库存暗礁”，推行准时生产方式（JIT），并取得了巨大成功。笔者认为本轮世界金融危机，也正是促进企业强化库存管理的最佳时机。笔者认为，企业应重点在六个方面下苦功：一是分解库存结构，摸清原材料、在制品、产成品、低值易耗品、发出货物委托收款或者分期收款库存数量、占比，准确把握安全库存，并分地点、分账目建立明细账，强化仓库信息管理；二是要严格控制库存账龄，采取风险预警机制，砍除呆滞库存；三是精细化生产，优化生产节点，加快加工速度，严格控制生产消耗；四是利用信息化手段，建立大物流部，把存货管理控制在一个部门内，从原材料的采购到在制品的存货控制，再到经销商或代理商的存货量，都归口物流部统管，大物流部对外尽可能与供应商建立联合生产计划，对内严格控制每一道工序的领料，满足销售的订单需求；五是科学进行生产定额，精准计算好每一道工序的匹配存量和周转时间，打通整个生产环节，真正实现精益生产；六是采取ABC控制法对不同类型的存货进行不同的管理和控制，重点存货重点控制。
总之，企业只有降低购买商品的现金支付，加快应收账款周转速度，控制库存，才能加快资金周转速度，减少营运资金投入，确保资金链安全，实现“自救”。
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