表扬与批评，是领导工作中调整下属行为，调动下属工作积极性的基本方法之一。不善于表扬与批评的领导，就没有办法施行有效的领导。因此，我们必须准确地掌握表扬与批评的艺术。
1、调控行为：表扬的作用，在于加强符合领导者意图的行为重复发生。批评的作用在于抑制不符合领导者意图的行为发生。
2、反馈信息：表扬与批评，可以使下属明晰自己的工作状况，与领导者意图之间的差距。现代管理心理的研究成果表明：让下属明晰自己的工作状态，比不知道自己的工作状况优劣，更能调动下属的工作积极性。
3、显示权力：领导者对下属不断地进行表扬与批评，是显示权力的过程。批评与表扬的频繁实施，可以不断地提醒下属：我是领导者。这种权力的显示，有助于强化上下级关系的严肃性，提高执行命令的有效性和下属的服从性，提升组织效率。
在实际工作当中，有的领导者放弃表扬与批评的权利，我们把这样的领导者称之为“放羊式”领导者。“放羊式”领导者的管理效果，会使得整个组织处于放任自流的状态，其组织效率是相当差的。
有的领导者只表扬、不批评，我们把这种领导者称之为“老好人式”领导者。在“老好人式”领导者管理下的组织，其符合领导者意图的行为，因鼓励而得以成长；而不符合领导者意图的行为，由于没有批评也同样茁壮成长。因为，坏行为不受到抑制也会自动成长。这样组织的运作状态时好时坏，它们可能具有非常大的活力，但也可能暴发巨大的灾难，到底情况如何，就全凭内外因素偶合所产生的“运气”。
有的领导者只批评、不表扬，我们把这种领导者称之为“大棒式”领导者。在“大棒式”领导者管理下的组织，其不符合领导者意图的行为，受到了抑制而逐渐消亡，而符合领导者意图的行为，也因为没有受到鼓励而枯萎。因为，好行为不受到鼓励是不会自动成长的。这样的组织其运作状态业绩平平。虽然不会出现什么大乱子，但也缺乏活力，是一种比较保守的组织。
正确的工作方法是：对下属既表扬又批评。对于符合领导者意图的行为，给予表扬；对于不符合领导者意图的行为，给予批评。通过多次的表扬与批评，调整组织状态趋向于符合领导者的意图。
1、 批评要及时。
批评要及时是相对于“算总帐式”的批评而言的。所谓“算总帐式”批评：即平时看见下属的错误不予批评，而把错误累积到一定程度以后，才对下属来一次“算总帐式”批评。有的领导者之所以这样做，是因为他们认为：这样批评人火力猛、压力大、效果好、理直气壮，必可使对方心服口服。还有部分领导者喜欢“算总帐”的原因是：看见部分小错误虽有怨言却不好意思批评，但下属的错误日积月累、重复出现，终于有一天忍无可忍、大发雷庭，顺便把过去积怨统统宣泄出来。
“算总帐式”的批评，效果是十分糟糕的。它会引发被批评者强烈的委屈感，被批评者会认为这是小题大作，或者干脆否认对自己的批评。
为什么“算总帐式”的批评会造成巨大的委屈感呢？这是因为人的心理活动都有这样一条规律：人，会自动淡化或忘却自己的过失，却也会自动牢记或强化自己的功劳。
随着时间的推移，人会不知不觉地忘却自己的过失，十分错误变七分，七分错误变三分，三分错误变成零。
随着时间的推移，人会不知不觉地夸大自己的功劳，三分功劳变七分，七分功劳变十分，十分功劳变成丰功伟绩。
许多人发现：十个老头九好汉。老人在回忆其年轻时代，都充满自豪感，自认为自己年轻时都是好汉。这种现象就是上述心理规律的典型反映。
由于这种心理规律的存在，因此，“算总帐式”的批评必然会引发巨大的委屈感。因为，被批评者已经忘却或淡化了自己的过失，领导者重提旧事，往往会使被批评者认为——领导者是无中生有或小题大作。
为此，我给各位领导者的建议是：看见下属的错误就必须立刻批评，否则以后就永远别提此事。
2、批评的矛头，一般不可以指向人的基本素质，只能指向具体的行为。
人的基本素质是难以被改变的。批评人的基本素质，事实上就是告诉下属：你已无法变好。批评人的基本素质，会使下属失去改正的希望，使其行为深陷迷茫状态。
我们可以批评说：王丽，你这次展览会没有搞好。不可以说：王丽，你怎么这么笨。
我们可以批评说：小陈，你这篇的结尾不应该这样写。不可以说：小陈，你的文化程度要提高啊！
我们可以批评说：张主任，你这个计划要修改。不可以说：张主任，你的领导水平太差了。
“笨”、“文化水平低”、“领导水平差”都是非常难以改变的基本素质，是对人的某一侧面的全盘否定。这样的批评，会使部属失去前进的方向。所以，一般不宜采用。
除非，上述这些基本素质的问题确实存在，并且比较严重，非指出不足以使其通过其他途径加以弥补不可时，才可在批评当中指出其基本素质与工作岗位职责的不对应之处。但是，也要措辞谨慎。
3、批评，一般不宜指向一些根本无法更改的因素。
有的领导者会对下属进行这样的批评：你的工作太不主动了，这主要是因为你是上海郊县长大的原故，那里的生活方式就是比较懒散的。
这样的批评效果是不太好的。因为，该下属在上海郊县长大，是他无论如何也无法改变的事实。从这个原因上讲，他难道只能是一个永远工作不主动的人？
4、对于心理素质差的下属（特别是基层员工），最好是批评夹在表扬当中。
所谓批评夹在表扬当中，就是先表扬、再批评、再表扬。这样可以为被批评者营造一个良好的情绪环境，使之更加乐意接受批评。这种批评称之为“夹心式”批评。实施这样的批评要注意以下两点：
首先，表扬与批评的主题，不能是同一件事；否则，行为导向模糊，下属不知所措。
其次，一般只适用于心理素质比较差的员工。因为，心理素质差的人情绪易于波动。如果直截了当对其批评，可能会引起强烈的抵触心理。对于心理素质比较高的人，比如，高层干部，则不宜采用这种颇费精力的迂回方式。
比如，小张把展览会搞砸了。领导者批评的措辞，可以是这样：
小张，你工作一向不错的，前几次展览会都搞得不错（先表扬）。这次展览会可搞砸了，宣传工作没做好，宣传单上的会址也不正确，应该好好地予以检讨（再批评）。当然，小张，你的工作总的来说是不错（再表扬），要总结经验教训把工作做好。
5、批评，一般应私下、个别进行。
一般而言，当众批评是不明智的。因为，当众批评会刺伤被批评者的自尊心，可能引发强烈的抵触情绪，也可能使被批评者为了维护“面子”而当众反驳。不管处于以上何种情况，批评的实际效果是十分差的。特别是引发被批评者的当众反驳，这种行为既影响领导的威信，并可能由于被批评者不断地辩护而强化了自认为“正确”的心态，强化其实际存在的错误行为、错误心态。
6、表扬为主，批评为辅。
领导的要义是使下属充满良好的行为，而不仅仅是没有不良行为。如果，领导者在调整员工行为时，以批评为主、表扬为辅，即以“压制”为主、“弘扬”为辅，那么，坏的行为没有了，好的行为也不多。这并不是管理的目的。
正确的管理，必须以“弘扬”为主，以“压制”为辅。亦即：表扬为主，批评为辅。
7、表扬要具体化
所谓表扬具体化的含义，就是：对于被表扬者进行具体事例的表扬，而不是抽象地凭感觉，采用通用的词语泛泛而论。
表扬越具体，被表扬者的被重视感越强，效果越好；表扬越抽象、越通用、越让人感到是随意性的表扬。而要做到对下属进行具体的表扬，就需要领导者认真观察、悉心留意下属的优点，真心实意地去发掘下属的优点。
比如：“小张，很能干”“小李，真不错”“小马，很好”。这些表扬用词，都属于抽象式、通用式的表扬。
而如，“张主任，工作能力很强。主要体现在三个方面：首先是创新精神强，常常能想出一些别人想不到的好主意。第二是笔头功夫好。第三是落实能力强，特别善于把领导者思路，变成各种具体的行为”。这样的表扬，就是属于具体的表扬；表扬的内容指向了具体的行为，明确了张主任行为应该保持、弘扬的内容导向，对张主任形成了强烈的被重视感，有较好的激励效果。
8、功过分清，就事论事
在领导管理过程当中，领导者对下属绝对不能——因功掩过，不能因为下属有功劳就掩盖了其过失。也不能——因过掩功，不能因为下属的过失，就抹杀了其应有的功绩。正确的做法是：功过分清，就事论事。
9、分清“表现进步表扬”和“表现卓越表扬”。
所谓“表现进步表扬”是指：由于下属做的比以前更好而得到的表扬。这种表扬，主要表扬下属的进步性。
所谓“表现卓越表扬”是指：由于下属做的比大多数人好而得到的表扬。这种表扬，主要表扬下属的卓越性。
有些领导者对于下属 “一受表扬就翘尾巴”的行为，感到疑惑不解。其实，形成这种现象的原因有好几种，而最常见的一种原因是：领导者对下属表扬时，没有分清“表现进步表扬”和“表现卓越表扬”。如果，下属的表现仅仅是相对于过去有所进步，但是，与岗位要求还存在一定的距离，领导者应该明确告诉他：你比以前有进步，这令我很高兴，但是，你与岗位要求还有很大距离，还处于不及格区域内，应继续努力，争取做的更好。如果，领导者仅仅表扬他“进步很大”，而没有告诉他“仍旧是不及格”，那么，该下属也许自认为行为已经达标，所谓的“翘尾巴”现象就会发生。
10、该做的事情不表扬
如果，领导者认为某件事是岗位职责范围中应该做好的事，下属尽职做好了这件事，领导者就不应该去表扬他。否则，会降低领导者所在组织的行为准则，降低组织效率。
例如，领导者认为“不迟到”是下属应该做到的，那么，就不应该去表扬全勤的下属。如果，全勤者得到了表扬，无疑告诉人们：“不迟到”是多么珍贵而少见的行为，而“迟到”可能是普遍的现象，那么，“迟到”就具有某种可谅解性。长此以往，就会使得迟到的人反而多起来。
再如，领导者认为“完成领导布置的任务”是应该的，那么，就不应该去表扬仅仅是合格完成了任务的下属。因为，这种表扬会强烈地暗示：合格完成领导者布置任务，是罕见的行为，而不完成领导者布置的任务是常见的行为；那么，不完成领导者布置的任务的行为，一定程度上也似乎具备了心平气和的理由。
（本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）
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