与许多市场品牌从业者的交流中发现,他们总强调“经营比营销更重要”。这个观点,我并没有反对。作为一个从事营销工作的人,有所偏见。
因为我一直认为“营销实际上比经营更重要”。为什么?
提起营销是什么、不是什么,可以聊很多。就像科特勒所说,营销既是艺术,又是科学,这当中,哪些属于艺术?哪些属于科学?我并没有深入思考。
然而,讨论“营销不是什么”时,我发现一个非常重要且被很多人误解的问题,那就是「营销和经营之间的关系」。
经营更重要,还是营销更重要?
经过很长一段时间思考,我得出的答案是:当今竞争激烈的市场环境中,营销比经营更为重要,虽然经营的范围更广,但营销在首位。
这个结论,我自己都吃惊。
什么是经营?
它是一个广义概念,通常涉及管理和控制一家公司或企业的各种资源(如人力、资金、物资、信息等),以实现该公司或公司的经济目标。
实际操作中,经营活动可能涉及到一系列决策,如产品或服务的选择、生产方法决定、营销策略制定、客户服务管理等。
经营就像驾驶一辆汽车。
你需要知道它去哪里(你的目标),怎样驾驶(组织运营策略),要加多少油(投入资源),并确定是否按正确的路线行驶(检查业绩);如果发现正在偏离路线,可能需要调整方向(战略调整)。
总的来说,经营就是指挥官角色,决定公司要怎么运作,同时使其朝着你想要的方向前进,并保证其良好运转。
什么是营销?
营销是经营的一个子集。从这个角度看,我们可以将经营理解为:经营 =营销 + 非营销部分。所以,问题来了,营销和非营销部分哪个更重要?
假设经营是个大集合,营销是这个大集合的一个小集合。如果直接将营销与整个经营进行比较,这无疑是不公平的。
因为,这样做等于是将一个小部分与整体进行对比。因此,我们应该在营销和非营销这两个部分中寻找答案。
如何做到公平地比较呢?
可以将公司分类为四种类型:营销做得好的、营销做得不好的、非营销部分做得好的,以及非营销部分做得不好的。
通过比较这些公司的运营效果,可以判断出营销和非营销部分,哪个更重要。
首先,忽略那些营销和非营销都做的很出色、或做得不好的公司,因为这两种公司,不管怎么比较,都没办法弄清楚,营销和非营销哪个更重要。
所以,需要关注两类公司,一类是营销做的很好,其他方面做的很差(假设称它们为B类),另一类是其他方面做的很好,但营销做的很差(称他们为C类)。
这里有个前置条件,即定义明确什么叫“营销做得好”?
简单讲:
并非公司广告打得多好,推广做的多到位、资金投入多大,而是,这些公司能持续吸引消费者,并且留下来。
按照这个标准看,B类公司应该比C类公司效果好。为什么?
C类公司人力、组织、其他部门做的再好,如果没有持续吸引用户,留住用户的能力,最后收入会陷入瓶颈,更别说利润空间了。
B类公司可能不同,尽管在非营销部分有些短板,但因为他们能够持续吸引和留住客户,所以还是有可能挣钱,甚至持续盈利。
如果从长远看,市场竞争这么激烈,C类公司基本活不下去;B类公司,尽管非营销活动有所欠缺,但因为客户流稳定,就有可能有收入,甚至盈利;这样他们就有机会改进那些非营销的部分,提高整个公司的运营效率。
这也是前几天,我在社群中说过阿里巴巴,字节、和腾讯几家的区别。
过去几年阿里一直在调整业务和战略,因为阿里的主要营收通过流量运营。也就是,从线上的用户和活动中获取价值来赚钱,而不是自己生产流量。
阿里并没有非常稳定的用户群,它始终面临流量不足的问题,而且总是可能出现新竞争者。
字节、腾讯不同。它们都完成了自己短视频(直播)到流量到电商的内循环(也就是通过自己的短视频、直播服务吸引用户,再这些用户转化为电商业务的销售)。
这使得,阿里巴巴的情况可能会变得更困难。
好比,再好的猎人,如果你让你进去它的地盘猎取,那只能守业,在自己家的小区域内种植,所以,不论阿里如何变阵,面临的问题都差不多,除非出现一个能够重塑流量格局新时代的人。不过,这很难。
这也是巴菲特的老搭档,查理芒格为什么说,投资阿里不够“性感”的核心,因为没有意识到,阿里依然只是个该死的零售商(they’re still a god-damned retailer。),毕竟,零售属于旱涝保收的生意。
《营销管理》这本书中,也提到过类似观点,如果产品、服务、商业模式不够深入,其他方面(财务、运营、会计)就不是太重要,当你有了更多的用户,带来更多的收入,你的公司才能真正赚钱。
公司在经营上成功,往往靠商业模式、产品和营销能力,因此,通过同比可以得出确切结论:「营销比非营销重要」。
也就是说,虽然经营范围比营销大,但在实际经营中,没有比基于“产品”的营销更重要的东西。“经营比营销更重要”的观点,是站不住脚的,我们不能因为经营的范畴比营销大,就认为它更重要。
既然这样,我也曾经思考过一个问题,公司经营成果到底是什么?
你可能觉得这个问题简单,但如果你问得多,会发现很多老板和公司高管其实并不清楚。他们可能会说是收入、利润、市场份额,或者产品、人才等等。
但是,管理大师彼得·德鲁克告诉我们,真正的经营成果实际上是在公司外部,也就是我们的客户。他强调,公司内部只有成本,公司的目标是找到和留住客户,最重要的手段就是营销和创新。
营销专家西奥多·莱维特(Theodore Levitt)也说过同样的话,他说,公司的目标就是「找到并留住客户」。
从这个角度看,我们在做的是营销,而不仅仅是经营。你可能会说,德鲁克、莱维特这些人都是杂志、评论出身,纯理论家,他们并不了解实际运营。
我们,看看实际企业家怎么看的?
苹果创始人史蒂夫·乔布斯说,“创新是我们的DNA,在创新中找到市场的需求,以创新的技术和正确的销售策略满足客户的需求,我们创造了价值,所以占领了市场。
换言之,公司本质是把产品卖出去,找到消费者的需求;不论学者、实际经营者,他们都认为公司经营中最重要的是营销。
技术创新固然重要,但必须以营销和客户需求作为导向,才能为公司创造价值。假设盲目追求创新,没有找到顾客需求,可能就到处乱撞,做出来一堆市场不需要的产品,反而会浪费资源。
比如:
谷歌眼镜(Google Glass)发布时备受瞩目,这是一种可穿戴的技术设备,可以让用户通过眼镜显示屏,来访问互联网和各种应用程序。
然而,尽管其技术极为创新,但用户反馈却十分冷淡。因为谷歌眼镜在隐私、时尚性和实用性等方面存在严重问题,忽视了市场需求,就不可能赢得市场。
或者:
美国有家公司叫Juicero,是一个榨汁机项目,短短几年融资近1.2亿美金,它能制作出新鲜的冷压果汁。
可是,Juicero的问题在于,其昂的价格和对专用果汁包的依赖,使得其成本过高,对大多数消费者并不实用,最终成了一场泡沫游戏。
还有一个故事是苹果的。硬盘MP3播放器的鼻祖,你知道谁是吗?苹果?并不是,这家公司来自新加坡创新科技,比iPod早出世两年;可是,最后捞大利的却是苹果,不是创新科技。
为什么?
这家公司一直专注于做技术,并没有做市场营销;苹果公司恰巧不同,以客户为中心,把营销作为导向,实现了真正的价值。
就像《营销想象力》书中说的,公司的目标是得到、并且留住顾客,没有哪个公司战略不是基于用户做营销的。
因此,在技术创新与营销的对比中,用户需求处于权衡的核心。要发现这些需求,市场营销必须走在前列,尤其是B2B公司。既然营销在经营中如此重要,为啥人们总误解“经营比营销重要”呢?
概念上的误解
至于技术创新,如果没有以营销为导向,为顾客着想,那这个创新对公司来说就没啥价值。整个分析过程下来,也就自然权衡出,哪个应该排在首要位置。
总结而言:
营销,是经营的哲学。
当公司开始琢磨如何经营、建设组织架构,你会发现,往往他们的产品和增长遇到了问题;然后第一反应就是,得,先把公司的组织结构调整一下,这样就能解决问题了。
其实,这种想法是错的。
如果你真的理解了“定战略,搭班子,带队伍”的内核,就会明白,所谓的“定战略”,就是找到市场的机会点(目标)。找到目标后,不会一直忙经营,而是开始迭代产品。
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