建议，在日常工作，生活中非常重要。为什么？
一方面，我们会遇到各种各样的问题，从如何更高效地完成任务，到解决复杂人际关系，一个恰当建议，是解决问题的钥匙。另一方面，建议是一种社交润滑剂，有助于深化人际关系和团队协作。当我们给出、或接受建议时，不仅在传递经验，也在建立认同感。你想认识一个人，会怎么做？通常，通过问题，别人会说出自己的贴心的分享、建议，瞬间能打开话匣子。不论是推荐一家餐厅、一部电影、还是在对方面对困难时提的建议，都能作为社交媒介，帮你建立更深入的联系。虽然我也喜欢给别人提供建议，并愿意虚心听取他人的意见，但最近，我开始意识到一个问题，有些建议没有实际效用，还会扰乱决策过程。当然，还有一些建议往往并未经过验证，仅仅是别人传来的“听说”，这不仅导致决策的困扰和分心，还让我陷入信息过载的状态。严重的是，来源不明确的建议，会让我产生错误期望；所以，我开始重新审视，「建议」这件事。假设你是一名新入职的数据分析师，对如何有效且高效处理数据感到困惑，你找到一名有经验的同事，进行咨询。它看到你的工作后说：“你可以尝试使用Excel的PivotTable功能、或者学习一些基础SQL查询，这样，可以更快、更准确的从数据中提取有用的信息。它给出的指导，能帮助你高效完成任务，提升你在工作中的表现，因此，建议是一种为解决问题，或改进某些情况而给出的意见，或指导。它通常基于经验、专业知识或对某个特定问题的理解，也会是明确和具体的、也可能是模糊和一般性的，甚至属于口头、书面的，也会是个人给出的，群体共识的。从个人经验角度来看，我平时喜欢用一些小红书上推荐的软件来做图片编辑，前几天我问了一位设计专家，想找个更高效的软件。他推荐我用PS（Photoshop），但我试了半天，感觉像是走进了迷宫，一点都没觉得高效。很明显，这位设计专家是基于他自己的经验和偏好给的建议，但这对我来说，反而成了一个拦路石。从群体共识角度看，我之前带团队时，大家普遍认为某个营销策略很不错。我当时也觉得，既然大家都这么说，应该没什么问题。但后来我意识到，这个“大家认为好”的策略，实际上是几个有口碑或影响力的伙伴比较认可的，并不意味着该策略真的全面有效。以我的一个猎头朋友为例，他在职场上经验丰富，常给年轻人建议说，最好在一个公司里多停留一些时间，少跳槽。这个建议听起来有其合理性，因为是他多年的观察、实战经验，但问题在于，这样的建议，经常忽视了很多中间环节。他未必全面考虑了不同行业、不同职位，以及个人发展阶段需要的灵活性；换句话说，如果你为了个人成长、避免不良工作环境而跳槽，这并不意味着你做错了。说白了，专业人士给出的建议，但也有可能过于“专业化”，需要特定背景或知识才能充分理解和应用；而且，别忘了专业领域总在变化，今天有效的建议明天也许就不再适用。因此，建议只能作为开放的沟通方式。它可以是一个出发点、一个方向、一个可能的解决方案。无论是来自个人经验、群体共识、专业知识，还是针对特定问题的建议，都不应该被盲目地接受或执行，每个人都有自己的独特情况，应该综合多方面的因素，谨慎地评估建议的适用性，再做出决策。我有一个朋友，一直都有做图文自媒体的想法，但前几天，他和一个自媒体圈里的人聊了一下，结果就放弃了。我昨天问他为什么，他说自媒体现在太难了，没有机会。当我问到”你的没机会“结论，哪里来的？他说，朋友都没做成，我为什么能成。我心里想，别人经验没成，是他判断方向的错误，或者他不够努力，内容、运营推广策略有问题等。
其实，每个人都会有此类冲动、盲目跟风的情况，为什么？有三个原因：
首先，为了避免失败、错误，人们常常会因听说别人在某个领域没能成功，怀疑自己也会遭遇同样失败，即便这些经验不一定适用于他们。其次，在我与公司高层交流的经验中，我发现社交压力尤为明显。通常，老板在旁听的高管、经理面前表达对某个观点或逻辑的强烈认同，往往会引导他们也同意这一观点。毕竟，老板站在权威的位置，他的观点很容易被视为“正确”和“值得尊重”。这种情况下，即使高管有不同看法、质疑，通常也会出于面子，不公开反驳。再者，我注意到，很多人更愿意接受现成的观点、建议，不愿花时间和精力去深入分析、探究各种可能性，这样做无疑是一种思考的省力之举，但也会导致决策失误。不过，这三个因素并非独立存在，有时会相互影响、相互加强，最终导致你做出不够理智、不适合自己的决策，踩该方面的坑。有一次，一个合作多年的老客户，找我协助处理一场正在发酵的公关危机，并希望我能提供一些外部视角建议。会议上，公司老板坚定地认为，最有效的策略是“积极回应”，以平息大众不满。虽然这个观点不无道理，但经过我对舆论的深入观察，我认为这次事件没引发多大的关注，有些小题大作，保持沉默可能更为妥当。然而，客户内部团队几乎一致地支持老板的看法。我开始担心，如果不按照老板建议行事，一旦情况恶化，责任可能会被推到我身上。最终，我放弃了自己的立场，遵循大家的共识，协助发布了那份公开声明，结果却适得其反，不仅没有平息舆论，反而激起了更多的负面反应。那次经历以后，我更注重独立思考和全面分析，面对重要决策时，也不再完全依赖他人的观点，考虑对方情绪价值等。正是这样，我才想，听取建议本身，到底在听取什么？四个总结即“后验知识（a posteriori）”。我特意查了下，这个问题要先从一个叫"先验"的词说起。西方哲学中，伊曼努尔·康德（Immanuel Kant）是其概念重要推动者，他说，世界上有两种知识：一种是先验（a priori）的，不用靠经验就知道；另一种是后验的（a posteriori），需要靠经验才能知道的。比如说，在数学里“两点确定一条直线”就是先验的，因为你不用去量或者做实验，就知道这是对的。但比如“苹果会掉下来”这个，你得通过看或者自己体验过，才知道这是真的，这就是后验的。在现在的心理学和认知科学里，先验经验指，你怎么用过去的经验，来面对新的问题或情况。但这里的“先验经验”实际上，建立在你之前的经验上，和康德原来说的不完全一样。简单讲，如果按照认识科学说法，我们一直在寻找先验经验，如果按照康德说法，我们一直在寻找后验经验；不管怎么说，通用之处在于，我们依靠经验，推演出新的方法、策略，以适配环境变化。
可实际操作中，人们只关注经验带来的结果，忽略一个大前提，即：背景。这会造成什么问题？2020年，私域营销比较火，当年疯狂加好友、建社群、强触达（做活动）三级分销、被称作运营四件套，不少企业成功通过该方法提高了销售额。由于这套方法论被验证过，于是，市面开始复刻，到现在还有人还在用，结果发现，以前验证的方法失灵了，对各种套路也不感兴趣了。首先，人们现在和2020年对社交媒体、网上推销的看法已经不一样了。以前有用的招数，现在可能不灵了，甚至会让人反感。然后，因为之前有过成功的案例，现在很多企业都用类似方法。这让大家对这些推销技巧开始烦了。而且，社交媒体平台也一直在变，有的更新了规则，让之前的方法也不好用了。再说，也有可能因为像经济、文化啊这些因素，市场的需求也变了。比如说，原来火爆的产品、服务现在没人感兴趣了。所以，如果你不考虑像公司位置、目标客户、产品类型这些基础信息，就用老方法去解决新问题，那肯定是行不通的，甚至可能会弄巧成拙。很显然，无论是用先验经验还是康德那种基于经验的方法，都需要看看环境有没有变，这样才能确保新方法或策略真的有效。以前，你在一条河里用一套方法成功捕到了很多鱼，然后，你把这个“成功经验”分享给了大家。结果，越来越多的人，用同样的方法，跑到那条河里去捕鱼。可能是因为太多人捕鱼，河里的鱼都变聪明了，不再轻易上钩。或因为季节和环境的变化，河里的水质和流速都不一样了，这也影响了鱼的活动。如果现在还按照原来那一套去捕鱼，不去考虑河里现有的鱼数量、水质变化或者人们的新需求，结果很可能是一条鱼也捕不到。明白这些，你也就明白了，为什么很多人以前在私域营销上成功的经验，现在不再有效。你用大量的优惠券和促销活动去轰炸用户，现在只会让他们感到被打扰，然后，默默地离开你；以前随便送点小礼品，就能拉拢粉丝，现在这招不一定管用。现在的用户需要更专业、更细致、更贴心的互动，只有这样，才能真正建立起与用户之间的信任，进而影响他们的购买决策。所以说，不管是什么经验，一定要与时俱进，注重环境和背景变化，这样才能确保，你的方法或策略是真正有效的。大多数情况下，你不能给别人一个确定的结论。比如，有个领导问我这样的问题，我们想做品牌营销，我觉得现在的品牌负责人不行，我要不要换一个。我很难回答。我不了解对方公司情况，需求是什么，具体原因，甚至你觉得他不行，到底真不行？还是他上级，本身没想清楚业务怎么干。
看出来了吧，建议是一个不负责任的回答，我给不到。那么，我总不能不回答吧，怎么办呢？我会做这三点：如果一件事情没做过，我会从决策模型下手，它是一个帮我做决定的方法、步骤。想象一下，你要买手机，你肯定会考虑价格、电池、性能等各种因素，然后比较不同手机，最后选一个最合适的，这整个过程就是个简单的决策模型。那就学会“当老师的本领，学会提问”。决策技巧跟教学技巧很相似，老师的任务是帮学生从A点到达B点。提问时，我通常使用“苏格拉底式教学法（socratic method）”。所谓"讥讽"是一种通过对话，让对方揭露自己对某个问题的观点，并通过指出其中的矛盾和漏洞，使其认识到自己的观点可能有误。其次，“助产术”是一种通过对话激发对方回忆和思考，以帮助对方找到、认识到某个知识或真理，这就像助产婆帮助产妇生孩子一样。再来，“归纳”是一种通过问答，从对方的个别观点或例子中找出普遍性或一般性规律，对方自己有时候也会总结，这个步骤是从具体的个别情况、到一般性原则的过程。最后，“定义”是最终目标，即通过以上步骤使对方明确一个事物或概念的本质和普遍特性，从而达到对该事物或概念有一个清晰和准确的理解。我经常用黄金圈法则（Golden Circle），也就是乔布斯发布第一代iPhone时，用的方法。简单说，先问为什么要这么做，然后，再想怎么去做，最后才是具体做什么；不过，大多数人上来只看结果，就是成功或失败。这是“怎么做”，或“具体做了什么部分”。很少有人上来问“为什么要这么做”。于是，在开始，我会先阐述结果，然后，说当年背景动机什么样，把判断留给对方。价值观是容器，里面装着对商业、工作、他人相处的基本信念，我很难干预到别人，我通常会说：如果是我，我会这么做。我是那种爱冒险、尝试新鲜事物的人；你可能更保守，喜欢稳定，不瞎折腾；同样环境下，价值决定我们做出不同选择。所以，当我说”如果是我，我会这样“，其实，我在说，这是我做的选择，你可以参考下。如果价值观不同，你也完全有权做出不一样的决定。这样就能避免，你帮他决策了，最后带来糟糕的结果，他会说，都怪你。给决策模型、背景加动机、我的价值观，这三点，是我给建议的原则；也是我，吸纳建议时的过滤器，你可以参考看看。
过滤建议，比给更难。
我最怕那些上来就“我建议你，这样做的、那样做的人”。同理，他们似乎总认为，自己的经验是唯一正确的方式，实际上，每个人情况都独一无二，你始终要为自己负责。
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