本文发表于2010年，谷歌DotOrg慈善倡议启动六年后。作为慈善与社会发展领域的新手，即使对于谷歌这样的巨头来说在最初也是“步履蹒跚”，我们可以通过此文对当时的情形略作探寻。
十二年后的今天，“我们利用谷歌的优势帮助解决人类面临的一些最大挑战——将资金、创新和技术专长结合起来，支持资源与服务不足的社区，并为每个人提供机会”是Google.org对其使命的描述。DotOrg现在的三个聚焦领域：1）经济赋能，包括为求职者提供数字技能培训，促进资源的公平获取，为资源不足社区内的中小企业提供支持；2）技术与创新，支持使用技术解决社会和环境问题的组织；支持第三方倡导者分享人工智能和新兴技术的价值、责任和可获得性；3）学习，支持提供优质学习资源、计算机科学教育和数字责任教育的组织。
对比DotOrg最初的战略聚焦，有一些东西变了，也有一些东西没变。
1月份袭击海地的7.0级地震尘埃落定前，对准确信息的搜寻工作仍在继续。哪些建筑仍然屹立不倒？救援人员应该到哪里解救被困的受害者？流离失所的人们如何在一片混乱中找到自己的亲人？
当人道主义机构将救援人员和物资空运到这个被彻底摧毁的岛屿时，工程师们开始了“编程马拉松”。几天之内，谷歌发布了一个新的在线工具以协助当地的工作。在一些高流量网站上，包括美国国务院（U.S. Department of State)主页，谷歌寻人工具（Google’s Person Finder)允许任何人提交信息或通过在线数据库搜索失踪人员的详细信息。其他谷歌工具也被用来提供帮助。谷歌地图制作工具（Google Map Maker) 帮助救援人员在海地首都太子港已变成废墟的街道上穿行。谷歌还为海地创建了一个新的谷歌危机响应网页，呼吁公众捐赠，并首当其冲提供了超过100万美元善款。
谷歌并不是唯一一家帮助海地的科技公司。但是，通过集结人才、工具和资金，这家互联网巨头展示了其独特的参与慈善事业的方式。谷歌不仅对帮助世界感兴趣，它的目标是“利用科学方法设计并创造”社会利益。“我们希望人们在看到我们所做的事情时说，'哇，只有谷歌能做这样的事情’”，DotOrg的宣传总监杰奎琳· 富勒（Jacquelline Fuller)说。
2004年谷歌上市时，创始人拉里·佩奇（Larry Page)和谢尔盖·布林（Sergey Brin)承诺会提出一个与谷歌体量相匹配的创造社会价值的方法。在给潜在投资者的信中，他们承诺“为谷歌基金会提供大量资源，包括员工时间和谷歌约1%的股权，以及某种形式的利润。”
刘易斯·所罗门（Lewis Solomon），乔治·华盛顿大学法学院教授，以及《科技富豪：为美好世界重塑慈善》（Tech Billionaires: Reshaping Philanthropy in a Quest for a Better World）一书的作者说，捐出1%的利润使该公司达到了“美国企业慈善捐款的平均水平”。另外，1%的股权使DotOrg的规模在2005年达到约10亿美元，并有可能随着股票价格的增长而增长，而这对一个慈善组织来说是健康的种子资金。作为该战略的最后一个组成部分，谷歌承诺对员工投入帮助解决全球性挑战的时间不做限制。
谷歌的模式类似于互联网软件公司赛富时（Salesforce）十年前开发的综合慈善模式。赛富时基金会将“1/1/1”模式用于参与社会发展与慈善事业——向合格的非营利组织提供1%的员工时间、1%的股权和1%的利润。
佩奇预言，有朝一日谷歌的慈善事业对世界的影响会“使谷歌本身黯然失色”。然而这一诱人的预测尚未实现。根据Google.org的博客，这家目前市值1600亿美元、年利润65亿美元的公司，自2005年以来通过Google.org进行的慈善捐款和投资只有1亿美元。其他数据则更难找到。谷歌无法提供员工用于DotOrg相关项目的时间记录，但很可能低于1%。使情况更加复杂的是，谷歌及其员工在DotOrg之外还参与其他慈善捐赠和志愿服务。据富勒说，2009年，慈善捐赠、产品捐赠和为慈善机构免费提供谷歌广告服务，共计1.7亿美元，“这符合我们1%的目标”。
有效慈善中心（Center for Effective Philanthropy）主席菲尔·布坎南（Phil Buchanan）指出，与几十年来一直致力于“一些最难解决的社会问题”的基金会相比，DotOrg仍然是一个新秀。对DotOrg的期待从一开始就是不合理的。
公司的创始人是慈善事业的新手，他们过多地承诺了DotOrg能做多少事情，以及能够以多快的速度实现目标，进而让人们产生了“不切实际”的期望。事实证明，对于DotOrg的社会发展专家来说，谷歌工程师建立的企业文化具有挑战性。非工程师和非谷歌内部人士对“快速失败”文化中的“缺乏耐心”准备不足。DotOrg在其创立之初未能发挥公司作为软件工程业巨头的优势和身份。
DotOrg成立五年后，谷歌对其领导团队进行了重组，并宣布了一项重大战略转变。对于世界上最成功的公司之一来说，这是在实现良好意图过程中可能会遇到的挑战的警示。
▍乐观的开始
2004年末，一些硅谷企业家在风险投资人约翰·多尔（John Doerr)的家中参加了一次关于全球贫困问题的私人讲座。当穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）介绍小额信贷，这一他花了数年时间开发的针对极端贫困问题的解药的时候，格莱珉基金会主席亚历克斯·康茨（Alex Counts）注意到，两个相当年轻的男人在凝神聆听。
佩奇和布林有充分的理由。在谷歌于当年8月上市后，两人皆成为亿万富翁。他们没有像比尔·盖茨或安德鲁·卡内基那样追求以个人财富来改善世界，而是设想通过利用企业资源和工程智能解决世界问题，从而取得更大的成果。康茨说：“他们接触了很多想法，希望对大型全球社会问题产生与谷歌在商业领域相同的突破性影响。“
鉴于创始人早期的巨大商业成功，“如果他们的愿景不是大胆的、近乎于不可能达成的，那将是令人惊讶的，”康茨说。“人们为之喝彩，但也意识到他们正在处理一些最棘手的问题，是其他人在过去几十年来苦思冥想、梦寐以求希望解决的问题。”
谷歌的第一个慈善创新是其结构。谷歌将DotOrg作为公司内部的一个单元，允许其投资营利性和非营利性组织。
DotOrg旗下包括规模较小的谷歌基金会，是更传统的501（c）（3）组织。这种混合型结构在企业的慈善事业中并不常见，不过私人慈善领域中有类似的情况。奥米迪亚网络（Omidyar Network）由eBay创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）和他的妻子帕姆（Pam）于2004年建立，投资于创造社会价值的非营利机构和营利性企业。
谷歌承诺向DotOrg提供300万股股票，相当于谷歌首次公开发行的流通股的1%，并制订了为期20年的时间表，以将这些资源用于创造社会福利。“这一承诺的美元价值将随着我们的股票价格上升和下降，”当时负责全球在线销售和运营的副总裁谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg)在2005年DotOrg的一篇文章中解释道。每年还会有1%的利润将被分配给DotOrg作为其预算。2005年，公司一次性向谷歌基金会捐赠9000万美元，并以三年1.75亿美元的预算来支持更广泛的DotOrg的工作。
混合型结构和资金流给了DotOrg极大的自由度。在遵守管理免税组织的规则和满足信息公开要求的前提下，它可以通过基金会向非营利组织提供赠款。从企业角度来看，DotOrg可以投资于营利性公司，并将所有利润重新投入DotOrg的运营；也可以在内部开发新产品、进行游说、与风险资本家合作并聘用顾问。作为谷歌的一个部门，DotOrg将面临与其他成本中心相同的内部预算程序，但不必公开其支出。这种设计最大限度地提高了灵活性，但如果企业内部的优先事项发生变化，DotOrg很容易受到影响。
▍谷歌式慈善事业
2006年初，当拉里·布瑞里恩特（Larry Brilliant）被聘为DotOrg的第一任首席执行官时，机会似乎无穷无尽的。作为一名医生和流行病学家，布瑞里恩特因其在世界卫生组织消除天花运动中的卓越表现而闻名。Seva基金会致力于向发展中国家人民提供眼科护理以消除失明，作为该基金会的联合创始人，他带来了丰富的非营利组织工作经验。他也是谷歌寻找的那种有“大想法的传道者”，例如开发针对大规模流行病的早期预警系统。
格雷格·米勒（Greg Miller)是一名律师和硅谷企业家，他回忆接到布瑞里恩特的电话时，听到的第一句话是：“你想帮助我改变世界吗？”当米勒成为DotOrg的总裁时，空气中全然都是乐观的味道。
在谷歌的最高层领导中，桑德伯格是DotOrg的支持者。她带入了早前在世界银行和美国财政部工作中的全球发展经验，帮助建立了DotOrg的混合型结构，促成了布瑞里恩特的加入，并作为谷歌基金会理事会成员参与工作。她还得到了布林、佩奇和首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt)的支持。
最初，DotOrg聚焦于三个反映高层管理人员热情的议题。毫不意外，布瑞里恩特对公共卫生最感兴趣；桑德伯格倡导全球发展，如为新兴市场的企业家提供支持；佩奇和布林渴望为应对气候变化提供技术性解决方案，以保护地球并确保谷歌数据中心的清洁能源供应。他们尤其对位于这三个议题重叠处的解决方案感兴趣。正如桑德伯格告诉《财富》杂志的那样，“'如果我们把这件事做好，它将改变世界’，希望我们的想法是这样的”。
几乎在同一时间，改变世界的想法开始涌入位于加州山景城的谷歌园区。非营利组织领导人、学术专家和清洁技术企业家被召集起来。阿尔·戈尔（Al Gore)来访并发表了他关于气候变化的著名演讲。
资金开始向外拨付。早期的支持包括给Acumen基金的500万美元，用于支持发展中国家的企业家；500万美元用于建立InSTEDD（紧急疾病和灾害创新支持），一个专注于开发信息系统以改善早期疾病检测和灾害应对的非营利组织；以及向卡特中心提供145万美元，用于支持根除麦地那龙线虫。
除了资金外，一些组织还得到了实操性的帮助。例如，谷歌工程师与Acumen的员工一起工作，开发了跟踪投资的系统。米勒预计，这种“赠款、慈善投资和谷歌技术专长的结合将加速创新”，帮助合作伙伴 “加速实现卓越成果”。
与此同时，他们继续寻找一个更加“谷歌”的项目，超越单纯的捐赠项目，直接利用公司的独特优势和能力实现巨大的影响力。清洁技术企业家菲利克斯·克莱默（Felix Kramer）来访并展示了他的插电式混合动力车CalCars时，一个机会出现了。插电式混合动力车引起了谷歌的强烈兴趣，因为它们有可能减少二氧化碳的排放，减少石油使用，并稳定电网。谷歌的两位创始人布林和佩奇都是电动汽车爱好者，也是特斯拉汽车的早期投资者。
插电式混合动力车在市场中站稳脚跟所需要的东西“正是谷歌可以带来的”，艾米·克里斯滕森（Aimée Christensen)说，她是一名在气候变化方面拥有广泛经验的律师，也是DotOrg首批团队成员之一。谷歌能提供的支持包括“对仍被许多人认为是非常早期的技术应用的关注、刺激竞争的新投资，以及数据和媒体关注带来的可信度”。
在一个被称为RechargeIT的项目中，DotOrg开始展示插电式汽车的潜力并加速其应用。杰森·谢伦（Jason Shellen)曾在公司的商业部门领导过谷歌阅读器等产品的开发，现在他将自己的专业能力迁移到RechargeIT。该项目团队访问了主要的汽车制造商、石油公司、电池制造商和其他参与者，以了解需要跟踪哪些指标以实现插电式汽车的概念落地。
为了收集数据，谷歌购买了一小批丰田普锐斯汽车，并将其改装为插电式汽车。作为公司汽车共享计划的一部分，谷歌员工可以免费驾驶这些汽车，从而产生关于电池使用和里程的数据（在受控实验中平均超过93英里/加仑）。DotOrg针对插电式技术的发展进行投资，包括向Aptera汽车公司和ActaCell投资275万美元。基金会通过捐款支持会议、资助大学研究，以及提高公众对插电式汽车的认知。
▍在陡峭的曲线上缓慢爬升
许多DotOrg的早期项目未能像RechargeIT那样吸引整个公司的参与。对eSolar（支持1000万美元用于太阳能热发电研究）和Makani Power（支持1500万美元用于研究和开发高海拔风能）等战略投资旨在激发针对新能源的创新，并最终使DotOrg获得利润。米勒说，这些都是“数据驱动的、基于结果的投资”，反映了母公司对评估指标的坚持。但创造性的思考大多来自外部，未能给谷歌员工留出直接参与的空间。
在谷歌总部之外，渴望获得DotOrg支持的组织对其缓慢的步伐和不断变化的目标逐渐感到失望。一位不愿透露姓名的非营利组织管理者需要飞往美国各个城市出差，以寻求合作机会。她说：“与我想的相反，这就像我们在给他们举办一个研讨会，我们投入了时间，贡献了知识产权，但却没有得到任何好处。”
即使是以前能够接触到布林和佩奇的康茨也发现自己无法与DotOrg的负责人见面。他说：“我们从来没获得机会为小额信贷项目进行沟通。”格莱珉基金会最终“找到了与谷歌合作的理想状态”，康茨补充到，谷歌为2009年在乌干达启动的一个名为AppLab的手机项目提供了20万美元的资助和技术支持，但“小额信贷只是它的一个附属品”。
DotOrg内部也感到很挫败。根据一位前DotOrg成员的描述，因对害怕对错误的事情说“好”，他们很难表达出对某些事情的认同。另一个人回忆：“因为想法不够'谷歌’，所以未被通过。”
还有一些人记得DotOrg拒绝了一些有前景的项目，因为它们不够雄心勃勃。布兰迪斯大学教授，2007年谷歌研究员劳伦斯·西蒙（Laurence Simon）带来了深厚的国际发展经验。他说：“我听到人们使用的词汇是'改变游戏规则的战略’，然而，当涉及解决类似全球贫困这样的问题时，我不确定我们是否有改变游戏规则的战略。”解决大规模的社会问题“需要耐心”，接着他补充道，“创始人为互联网搜索创造了一个改变游戏规则的战略，他们的聪明才智对DotOrg来说既是一种激励，也是一种负担。”
直到2008年1月，经过一轮又一轮的头脑风暴、重新评估和复盘，DotOrg才宣布其关注的五个核心倡议。一些显然是为了改变游戏规则，比如以比煤炭更便宜的价格促进可再生能源的生产（一项绰号为RE<C的计划）；其他的则要求开展更为传统的发展工作，如在发展中国家加强信息的获取。当布瑞里恩特宣布这些倡议时，他说它们将为“未来五到十年”的拨款和战略投资提供指引。
如同创始人最初的承诺，DotOrg的倡议也过于雄心勃勃。承担一两个全球性挑战，开展有可能实现渐进式变革的项目，会让任何一个年轻的慈善组织感到吃力。而DotOrg的目标是在五个不同的方向和多个大洲取得高影响力的成果。寻求改变游戏规则的项目与一个坚持五到十年的计划所需的耐心是不一致的。
▍组织文化至关重要
提出关键问题是谷歌文化的一部分。如对其他团队的项目感到好奇，员工可以在内部网站跟踪其进展。与布林和佩奇的周五问答论坛是全公司的一个传统。谢伦回忆经常听到谷歌同事询问关于DotOrg的问题。他说：“这家公司是由工程师驱动的。当人们听到DotOrg的犹豫不决，或者感觉事情有点摇摆不定的时候，就觉得不太像谷歌。”
DotOrg与公司其他部门之间的联系越来越少，这一点并未随着其人员的增加而改变。到2008年中期，40多名DotOrg成员被安排在三个不同的团队中，分别专注于健康、经济发展和气候变化。一名成员说：“有时感觉就像只有我们围坐在桌子旁唱独角戏。”
DotOrg团队也与谷歌传统的慈善工作保持距离。公司向学校和非营利组织免费提供某些产品，如谷歌应用程序中的生产力工具；向选定的慈善机构提供提供数百万的免费谷歌搜索广告。这两项工作都是利用谷歌产品产生社会价值，同时也建立了品牌忠诚度。DotOrg则很谨慎地避免任何暗示营销谷歌的内容。富勒说：“领导层已经明确告诉我们，他们不想要虚假的慈善事业。”
这种分裂让一些谷歌员工感到困惑。一位仍在谷歌工作的工程师对谷歌地球这样强大的工具没有被用于DotOrg的项目感到沮丧。2007年离职的克里斯滕森意识到“谷歌员工渴望参与DotOrg，并将他们的热情、知识、甚至产品带入其中，让世界变得不一样”。但是，除非DotOrg批准并提供资金支持，否则这种热情无法得到回应。
布拉德·普雷斯纳（Brad Presner）是另一个看到DotOrg和“谷歌做事方式”之间关系紧张的人。作为一名资深的谷歌员工，普雷斯纳于2006年从公司的业务部门调来，帮助DotOrg找出衡量其拨款和投资影响力的方法。谷歌以给予员工自由度——“用20%工作时间追求新想法”而闻名。这种做法意味着谷歌员工可以基于任何有趣的想法进行尝试或制作产品原型，“只要你能在定期汇报中让人对你的进展感到满意，”普雷斯纳说。“你把一个产品扔出去，看看会发生什么。如果它有缺陷，你知道你最终可以改善它。但是，在经济发展领域并不完全是这样的，在那里人们的生命受到威胁。”普雷斯纳于2008年离开谷歌，加入Acumen并管理他在DotOrg工作时开发的，但未能获得批准得以完成的一个社会发展评估工具。
2008年秋天，DotOrg接受了由来自谷歌多个部门的领导人参与的战略评估。评估结束后，在对那些将谷歌视为未来支持者的非营利组织几乎没有任何沟通的情况下，DotOrg调整了策略。对发展中世界的企业家的支持——五个核心倡议之一，被取消了（除了正在进行的拨款承诺）。
为什么本应指导DotOrg十年的计划在第一年就解体了？DotOrg的内部权力分配在这其中起了一些作用。桑德伯格已于当年早些时候离开，成为脸书的首席运营官，让DotOrg失去了一个高层支持者。更关键的是，DotOrg并没有利用公司的专长，谷歌员工参与DotOrg项目的机会有限。能够成功推动内部创新的工作方法，从产品开发到团队合作方式，并没有被借鉴到增加社会福利的工作中。
▍DotOrg 2.0
2009年2月，仅在战略评估几个月后，布瑞里恩特就宣布他将让位给新的领导人，并改变DotOrg的方向。他在Google.org博客上解释“虽然我们在过去三年中支持了一些杰出的非营利组织，但只有当我们充分利用谷歌在技术和信息方面的优势来解决问题时，我们的影响力才是最大的”。他举了一个例子，谷歌流感趋势（Google Flu Trends)，通过汇总人们搜索关于常见流感症状所产生的数据，该工具有望减少识别流感爆发和热点所需的时间。
梅根·史密斯（Megan Smith）是一位长期在谷歌工作、极为专业的工程师，也是负责新业务开发的副总裁，她在没有放弃其他职责的情况下接管了DotOrg。谷歌运营高级副总裁乌尔斯·霍尔茨勒（Urs Hölzle）成为了她的参谋，史密斯向其汇报DotOrg的相关事务。史密斯为这份工作带来了不同的风格和技能组合。一位同事评价：“她善于分析，倾向于比允诺的做得更好。”尽管史密斯对谷歌的情况了如指掌，但在外界看来，她并不像她魅力十足的前任那么引人注目。
布瑞里恩特短暂地担任了谷歌“首席慈善传道者”这一新角色，但很快就离开了，随后加入Skoll基金会并领导一项针对全球威胁问题的倡议计划。他拒绝了采访请求，而谷歌高管也不愿对他的离开发表评论。
DotOrg的新要求是：把更多的精力和资源放在开发产品上，而非拨款。史密斯说：“这是一种重新混合，我们将寻找可能具有全球规模、具有慈善性质的事物，并利用我们特别擅长的能力。我们现在有近1万名工程师，如果我们提供的资助不能用上他们的任何才能，他们就无法发挥。”
一些DotOrg的员工在重组之前已逐渐离开，2009年更是发生了巨大的变化。大多数原来的领导层和中层工作人员都离开了。索纳·沙阿（Sonal Shah)在2009年初离开了DotOrg的全球发展团队，领导新成立的白宫社会创新和公民参与办公室（White House Office of Social Innovation and Civic Participation)。DotOrg的首席运营官琳达·塞格雷（Linda Segre)离开后，加入钻石食品公司，担任企业战略和沟通高级副总裁。米勒于2009年8月离职，担任Presidio研究生院MBA项目的代理院长。
除了少数负责宣传和传播工作的人员，DotOrg的团队成员被嵌入公司的各个职能部门。史密斯说：“工程师向工程部汇报，产品经理向产品部汇报，合作伙伴关系人员向合作伙伴关系团队汇报。”DotOrg项目组可以从这些业务单元中的每一个人那里汲取专业知识。这反映了谷歌的组织方式和史密斯孵化商业产品的方式。史密斯认为将80名DotOrg员工嵌入各个部门的还有其他好处，“只要坐在某人旁边，你就能抓住他们的想法。这是一个很大的变化”。
史密斯相信自己能够在履行副总裁职责的同时，管理DotOrg及其2010年5000万美元的预算。首先，她并不亲自监督每个项目，而是由适合的团队领导负责。例如，谷歌的“绿色能源沙皇”比尔·维尔（Bill Weihl)负责监督旨在减少谷歌碳足迹和促进清洁能源发展的举措，在他管理的投资组合里包括几个DotOrg项目。史密斯也没有像她的前任那样投入大量时间寻找有价值的合作伙伴，针对营利性社会企业的新投资被搁置了。在慈善捐赠方面，史密斯是谷歌基金会的理事会成员，该基金会在2009年仅发放了130万美元。史密斯也参与了谷歌慈善捐赠委员会的工作。
除了人员变动之外，史密斯还引入了严格的DotOrg项目提案程序。对技术细节和所需工作人员数量进行深入探讨，任何谷歌员工对此都会感到熟悉，但有一个关键区别。她说：“他们必须能够证明项目对社会公共利益的影响。”
地理团队的工程师丽贝卡·摩尔（Rebecca Moore)是第一个提出DotOrg 2.0的人。地球引擎（Earth Engine）的想法是通过与在热带地区工作的林业科学家合作产生的。他们需要一种更好的方法来定量监测雨林的被破坏程度。摩尔认为，利用谷歌的计算能力，他们可以分析来自现有卫星图像的大量数据。在评审过程中，她被问道：“为什么这是只有谷歌能做的事情？为什么它很重要？你将如何衡量成功？”史密斯很喜欢这个项目，她说：“它非常有谷歌的风格，非常有规模。”摩尔最终获得批准，开始与一个小团队进行原型设计，并于2009年12月的COP15国际气候变化大会上推出了地球引擎。
史密斯是否能给予DotOrg足够的关注，以重建因重组团队而失去的动力，还有待观察。尽管她坚持认为DotOrg对谷歌来说仍然像以前一样重要，但她的兼职管理让人对公司的承诺产生怀疑。一个值得关注的情况是，谷歌员工是否使用他们20%的时间来增加对DotOrg项目的参与。
更大的未知数是DotOrg的新方法是否会产生独特的贡献。史密斯和团队对将会发生的事情讳莫如深。但最近发布的一个产品——谷歌电能表（Google PowerMete），与微软的Hohm进行比较，尽管在细节上有所不同，但这两个产品都通过向消费者提供有关其能源消耗的详细、实时信息来鼓励节约。
▍快速前进
像谷歌这样规模的公司，踏入社会变革领域时，必然会掀起波澜。从创始人的大胆承诺开始，DotOrg的目标并不谦虚。关于如何运营营利性、非营利性混合型慈善事业的指南尚不存在。
谷歌是否兑现了最初的承诺？谷歌回应“是的”，并指出去年提供了共计1.7亿美元的资金支持和产品捐赠。但其中只有一小部分是通过被称为谷歌慈善事业核心的DotOrg，而且只有130万美元来自谷歌基金会；其余的是通过更传统的渠道，如学术奖学金和补助金、假日捐赠（向慈善机构提供2200万美元），以及员工慈善捐赠匹配基金（每个员工最高6000美元，加上员工每5小时的志愿者时间兑换50美元谷歌捐款）。令人惊讶的是，对于一个以组织世界信息为使命的公司来说，谷歌声称没有对其前几年的慈善捐款进行统计。这种缺乏透明度的情况使得我们很难了解谷歌是否实现了其雄心勃勃的捐赠目标。
谢伦说：“在谷歌有这么一句话'晚失败不如早失败’。”他于2007年离开，合伙创立了一家名为Thing Labs的社交媒体公司。这种 “快速失败”的思维模式驱动着公司的产品创新周期。从一个有希望的想法开始，快速测试，基于那些有效想法继续发展，抛弃那些效果不好的。现在，谷歌已经将同样的方法用于改善其慈善工作。
如果开发新工具确实是谷歌有所作为的最佳方式，那么DotOrg 2.0解决了许多阻碍第一次进展的结构性问题。将DotOrg人员嵌入跨职能的团队中，应该会产生更多的合作。新计划还要求DotOrg项目接受与帮助谷歌其他工作人员开发和完善商业产品同样严格的审核。
目前对技术和工具的关注引发了一个新的挑战。不是每一个全球性问题都能用技术方案来解决。由于偏爱高科技、高影响力的项目，DotOrg很可能会忽略低技术、高影响力的解决方案。对“只有谷歌能做”的项目的关注，使该倡议有了更明确的重点，但对于那些几十年来一直致力于解决问题并依靠资助者扩大规模的人来说，可能会感受到些许傲慢或狭隘。
DotOrg已经失去了许多原来团队中的社会发展专家，他们为框定的社会问题提供了细节和背景。为了填补这一空白，DotOrg需要与了解这些问题的伙伴开展合作。潜在的合作伙伴可能希望得到谷歌会长期与他们合作的保证，而不仅仅是一个快速的开发周期。未来的挑战不是谷歌员工是否能创造出有趣的新产品，而是这些巧妙的工具是否会带来巨大的变化。
苏西·博斯是来自俄勒冈州波特兰的记者，关注社会变革和教育领域，并撰写相关文章。她为Edutopia和Worldchanging撰稿，是《重塑基于项目的学习》的共同作者。
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