十一学校成功转型，多亏用对11个变革工具（附使用场景）丨头条
围绕新使命、新愿景，不断进行转型和变革，是每一所学校的常态，甚至是不可回避的宿命。
正所谓“大变革，小困难；小变革，大困难；不变革、最困难”。那么，有没有什么办法让学校变革更顺利、更得心应手、成功率更高呢？一个答案是，找准、用对变革工具。学校转型是一个复杂系统，如果没有工具赋能，很难实现跃迁式发展，达到“小输入、强输出”的效果。刷新工具、善用工具，已经成为新时代教育人的核心技能要求之一。在这方面，北京十一学校特别值得借鉴。其在发展转型中所积累的方法、工具、模型，已经深刻地影响国内教育生态，大大丰富学校、校长、中层的工具箱和方法论，为其他学校变革带来了动力和支撑。蒲公英教育智库出版的《深度目击：十一学校为什么》详细介绍了十一学校成功转型过程中发挥过关键作用的11个变革工具及其使用场景。这也是本书所特有的价值——为学校变革转型中的包括校长、中层、教师、后勤等在内的每个角色都提供了近乎手把手的参考和指导，以及具体、实用的工具方法。在鱼骨图中，不同鱼刺代表的维度可以简称为“人机环料法”。人，就是人员，指组织中的所有人，在学校里就包括教职工和学生。机，就是设备，指组织的硬件条件，在学校里就是指校舍及相关设施。环，就是环境，指组织外部的政策环境、关系环境、舆论环境，等等。料，就是原料，指体现组织价值的产品，在学校里就是课程。法，就是原则和方法，主要指组织的治理体系、组织结构、制度机制等。在变革的各个阶段，十一学校的老师们都是用鱼骨图对当前状态、目标状态以及每一个阶段的成功因素进行分析的。在2007年学校变革之初，老师们对十一学校成功因素的提取，就是从鱼骨图的这几个维度切入进行梳理的。在2017年，学校抓住二次成长的机会开启“从教走向学”的变革，老师们又将鱼骨图的“人机环料法”维度迁移应用到学习任务的设计上，为每个学习任务匹配相应学习资源的时候，依然按照五个维度对需要哪些人参与、需要在硬件环境上如何支持、需要如何分解课程的层和类来满足不同程度学生的学习，以及机制、方法和教学策略层面来准备。
马斯洛需求层次不仅是一套理论，更是非常实用的发现需求、引导需求、满足需求的基本分析工具。它呈现的是金字塔式结构，由最基本到最高阶共划分为六个阶层。这个工具经常以不同的方式出现在北京十一学校变革过程的不同阶段之中。在变革之初，把马斯洛需求层次工具用来与速赢项目的设计相结合。每个速赢项目都是与人的需求层次相匹配的。从上图中可以看到，改善食堂伙食、安排课间茶歇等，满足的是老师的生理需求；下午三点半以后帮老师接孩子、成立交通事故救援队等，满足的是老师对于安全的需求；为老师过集体生日、组建教师兴趣社团等，满足的是老师情感和归属的需求；开展名师讲堂、表彰年度功勋教师等，满足的是老师被尊重的需求；帮助老师将自己的个人经验转化为知识分享、设立领导力培训项目等，满足老师较高层次的自我实现和超越自我的需求。日常工作中，管理者常常把马斯洛需求层次工具放在案头，用来及时研究关键人物动态需求的变化，并且主动做好服务，竭尽全力地解除关键人物的后顾之忧。变革微笑曲线分为四个象限，分别代表了不同的四个阶段。第一阶段是拒绝。变革刚开始的时候，人们普遍的心态是：“啊，要变革了？现在这样就挺好的，不要吧。”这就是拒绝的态度。当大家的抵触情绪越来越强，就进入了第二阶段——对抗。此时，各种质疑的声音都会冒出来，比如，“谁让你这么做的？”“这样是行不通的，不可能。”值得注意的是，大部分组织的领导者都因为挺不过这个阶段而放弃了变革。殊不知，走过这个最艰难的时期，曙光就会出现。第三阶段——探索。人们会发现：“变一下好像也不错。很多老问题是该解决了！”进入这个阶段，离变革成功就不远了。最后一个阶段是投入。大家积极投身变革，甚至主动去想还有没有更好的方法。在组织变革的过程中，每个教职员工都必然会经历这四个阶段，这是一个绕不过去的规律。不同的是，有人迅速完成了这四个阶段的心态转变，有人则需要较长的时间来适应。借助微笑曲线工具，组织既可以设计出让哪些人在变革的哪个站点上车，也可以评估出组织中的每个人目前到了什么状态，是不是需要有一点推力才能让他们上车。但对于领导者来说，最核心的一条就是锁定关键人物，每一站都要让这些关键人物主动上车。
在组织变革中，力场分析工具能够帮助领导者看见变革启动之后的各种“作用力”的全景。力场分析工具左侧列出的是变革过程中可以利用的、会积极支持的正向力量；右侧列出的是抗拒力量。它们力度不一，需要评估出等级，再把左右两列正向力量和抗拒力量的等级各自加总。那么，怎么管理好抗拒力量，也就是阻力呢？我们需要跟进一个阻力分析工具。一般来说，阻力可以分为四种类型，分别是可抵消的阻力、可转化为动力的阻力、“沉睡”的阻力和真实的阻力。这个工具可以与力场分析工具结合在一起使用。通过力场分析把所有的正反向阻力拆解后，就可以看到，哪一组阻力可以相互抵消，把这一对阻力列在“可抵消的阻力”一栏中；然后再重点看抗拒力量，相对分值较低的说明有转化的可能，那么就列入“可转化的阻力”一栏中，并注明转化的办法；还有一些阻力，你不去碰它，它不会发生作用，所以就列入“沉睡的阻力”一栏。有的阻力抵消了，有的阻力沉睡着，有的阻力变成了动力，最后剩下的就是你需要真正去面对的阻力了。到此时，你不会再陷入复杂的多重矛盾之中，只需花点心思将真正的阻力管理起来就可以了。用阻力归类工具对不同人的不同情况进行分析，你就不会陷入一堆问题无从下手，也不会处在低谷的沼泽难以自拔了。李希贵常说，问题暴露出来是好事，它给了管理者机会，学会与问题和平相处是不确定时代领导者的必修课。
“能用结构解决的就不用制度”，这是变革需要遵循的基本原则。因为“结构决定性质”，只有结构先行调整，才能支持组织实现想要的转型图景。随着工业时代的减退，世界知名企业都在探索适应新时代变化的新组织结构，比如，矩阵结构、扁平化结构、合弄制结构等。但管理大师明茨伯格提出的由五个基本部件构成的结构模型则是一个经典工具，可以对任何一种组织运行状态进行评估。我们把它称为组织结构舱位图。舱位图以明确“一线在哪里”为重要前提，确定组织真正产生价值的地方。一旦一线明确后，中层管理者的定位随之明确，即在阵地上指挥战斗的人，中层管理者扛起了一线绩效的责任，将战略高层所设定的组织愿景、使命、价值观等战略系统真正落地，而中层管理者带领的一线在“奋勇作战”的过程中需要人力、财力、物力、精力资源源源不断的支持，于是就有了战略高层在感应一线需求之后的决策支持；手中掌握资源最丰富的支持人员通过把一线作为内部客户获得价值；研发平台则需要持续提供能够确保一线富有核心竞争力的产品，这样就实现了组织中的所有人都在为一线价值的创造服务。当组织结构的每一个部件明确后，最需要规避的误区就是评价方式的“一刀切”。正确的做法是“不同的结构有不同的评价方式”，借助舱位图工具，对每一个结构部件的评价方式做出定位。
“责权利匹配”，即每担起一份责任，就能获得一份权力，还能拿到一份利益。以年级主任为例。如工具所示，正确的做法就是先给权力，再赋予相应的利益，这样年级主任自然会把责任担在肩上。年级主任担负着培养每一名学生成长的责任，也担负着保证学校教育教学质量的责任。从这个意义上说，年级主任的责任比校长还大。第一，年级主任拥有对本年级教师的选聘权。这是很核心的权力。第三，学校的最高决策机构（校务委员会）要确保能留出席位给年级主任，让他们的声音能够以最短路径传递到最高决策层。第四，让手握资源的职能部门（人力资源部门、后勤处、财务处等）人员转型为服务支持人员，离一线最近的年级主任则成为支持人员的服务对象，同时还手握对支持人员的评价权。权力给了，但别忘了，每担起一份责任，还要拿到一份利益回报。对利益的界定就是两方面，一是看见物质利益，二是看见自我成长。制度经济学认为，所有的制度都是因为调节影响别人的行为而产生的，这些需要调节的行为有四种。第一种是个人的行为让自己获益，也同时让其他人受益，这种情况需要考虑以什么样的制度鼓励这类行为，包括鼓励到什么程度。第二种是个人的行为让自己获益，但让其他人受损，这种情况需要考虑以什么样的制度限制或禁止这样的行为，包括限制到什么程度。第三种是个人的行为让自己受损，也让其他人受损，这种情况需要考虑以什么样的制度禁止此类行为，包括怎样禁止。第四种是个人的行为让自己受损，但可以使其他人受益，这种情况需要考虑以什么样的制度补偿行为者，包括补偿到什么程度。把这四种行为放到一个坐标里，就形成了外部性行为类型坐标工具。按照这个工具，可以把学校的所有规章制度进行分类，看看是否可以装到四个象限之中。也就是说，每一个制度都是用来规范哪一个象限的行为，有没有含混不清、模棱两可的条款。通过这个工具的分析，就可以看到学校里的制度哪些发生了错位、哪些产生了越位，而哪些制度则根本没到位。
点圆工作法是让管理者的工作更有未雨绸缪的目标感，更能拥有锚定结果预先管理意识的一种有效性工具。一般来说，按照自身岗位的特性将年度或学期工作划分出几个阶段，即“圆”；每个阶段都设定看得见结果的里程碑，但设定里程碑后最关键的一步是提前管理，需要提前多长时间，把启动点落在哪里才能保证该里程碑高质量地实现目标，需要这个岗位上的管理者预先设定。在学校里，可以通过点圆工作模型首先确立“教育周期”这一主轴目标，来体现教育价值始终贯穿活动过程的价值立意，然后围绕这一主轴将整个学年固定时间段的学生活动一一罗列出来，就像上图所示橙色节点；同时，需要思考全校学生活动的痛点难点是什么？很显然，如何才能做到全校每一位学生都能有参与感，都能被活动所吸引，并能感受到存在价值，这是难点之一。当我们列出了这些难点之后，就能方便管理。一个组织最大的浪费就是经验的浪费，尤其是学校组织，几乎每一位教师每一天都在诞生经验，不能及时把经验转化为知识是学校的一大损失。知识产品化的起步是对每一位教师经验富矿的原材料选择，也就是首先“因人而来”。但是，为了提高组织的知识生产效率，我们需要判断哪些经验的转化对迎接挑战最有用，最有普适性。整个知识产品化的过程可以凝练为15字口诀——“左右看一眼，高处学一层，同类再验证”。所谓“左右看一眼”，就是在组织内部，找到正在攻克挑战的同事或团队，采取拿来主义，先把他们的经验都拿过来。然后“高处学一层”，就是寻找组织外部这一领域的领先者，收集制高点的研究成果。收集到的所有经验或成果都是提炼知识的开始，知识管理者必须通过汇总、梳理、归类、分析，将其转化为可以用于各种场景的知识产品。这之后，就需要“同类再验证”，将形成的系列性操作方法和策略推演到同样类型的问题解决、同样情境的挑战处理之中，看看这些方法和策略是不是具有普遍价值。学校使命需要同时具备三个特点，才能保有使命的价值，这三个特点分别为想要、能够和必须，而且，理想的使命往往是一个等边三角形。所谓想要，就是组织的初始愿望，相对比较容易找到；所谓能够，就是对想要的目标加以衡量，看看组织所拥有的资源能否达成目标；所谓必须，则是组织更高的追求，涉及对相关人和社会的责任，也可以说，没有必须的内涵，其实就不能算作使命，而只能是一种愿望罢了。之所以说使命模型最理想的状态是一个等边三角形，是因为当想要、能够和必须三边长度适切的时候，使命的内涵往往处于最佳状态。但是，一般组织的使命通常情况下并非等边，他们“想要”的一边往往更长，而“必须”的一边很短甚至缺失。一旦过于突出“想要”的一边，其实就可能陷入自我的泥沼，尤其当“能够”不成问题的时候，“必须”就容易被忽略。显然，“必须”是不可或缺的一边，它恰恰是支撑使命的根本要素。任何一个组织，都必须确立自己的使命，而不是仅有目标，使命可以成为组织的校准器，既可以帮助我们始终瞄向愿景，也让我们的目标不至于走偏。最好的使命是三者有机统一，密不可分。值得注意的是，三者融合的使命，尤其是“必须”这一边足够支撑的使命，必然给组织带来挑战，因为它对“能够”的一边带来同样的高要求，我们必须全力以赴、殚精竭虑，才能确保使命的模型等边。对地处燕山的九渡河小学来说，培养脚下有根、胸中有志、眼里有光、人生有为的现代山村少年，多么令人神往，但又何其艰难，想要和必须，都充分满足了使命的要求，但是，作为一所大山里的学校，他们做到吗？恰恰是这样的挑战，让老师们感受到自身的价值，责任感、使命感油然而生。十一学校结合以色列的教育理念“限制激发创新”，把“既要……也要……”公式定位为确立两个限制条件或者限定两难处境，在这种限制中，夹击出第三条道路，这必然是相对合理的平衡之道。纵轴是“既要”，横轴是“也要”。它们看起来是彼此对立的，但十一学校却把这个“两难”局面作为有意义的限制因素，在两者的夹击中创造出第三条道路，实现新的平衡。此时，变革领导者的使命就是在充分考虑正反两方面作用后，为组织找到新的平衡，创造出第三条道路。比如，既要教育教学一线承担责任、产生价值，又要不违背规律、不急功近利，实现不唯高考赢得高考。怎么办？那就实现责权利匹配，这样每一份责任都匹配到权和利，一线做任何事情时都会兼顾长期和短期的利益；或者让聘任成为最大的评价，这样一旦急功近利，违背规律地去做事情，就有可能没有人聘你。
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