老王发现业务部小李工作积极主动，责任心强，是个很有潜力的苗子。于是准备把他作为重点培养对象。老王对他说：你的意愿和能力都非常不错，一定能当大任。现在有一件对公司非常重要的事，由你全权负责，只能成功，不能失败。需要资金、人员、决策的支持，随时向我汇报，我一定大力支持。小李非常激动。老王也很高兴，觉得终于把他点燃了。
但是接下来的三个月，老王发现小李做事的方法有大问题，常常用笨拙的方法完成目标，效率很低。于是老王开始驳回小李的用钱申请，对用人也提出不同意见，一些关键决策上，老王坚持按自己的做法来。最后，这个项目失败了。老王很沮丧：我是想给你授权，可你却担不起啊。
真是因为他担不起吗？不一定。因为其实老王授出去的，仅仅是“责任”，而不是“权力”。这根本不是一个“合格授权”。
那什么才是合格授权呢？美国内陆银行总裁D·拜伦说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们中国人常说的：用人不疑。
顺驰地产创始人孙宏斌是地产界传奇。有一次，顺驰参与石家庄某块土地的拍卖。拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿时，所有竞标人员，此起彼伏地打电话请示，只有顺驰的项目负责人，一个28岁的小伙子纹丝不动。最终顺驰以5.97亿元中标，所有人对这个小伙子能做这么大决策都不敢相信。孙宏斌说：他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。那假如决策失误怎么办？孙宏斌说：“那就算顺驰成长的成本吧，谁的工作没有失误?”
授权的最基本前提，是信任。这种信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。那么，应该如何才能做到有效的授权呢？
第一，责权利要对等。很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。
授责，不授权，是对“授权”的最大误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。
第二，用人不疑，疑人不用。授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。但对很多管理者来说，非常困难。
很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。你没有指挥的权力，你只有协助的义务。
第三，规避系统性风险。授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任必须基于强大的“授权制度”的保障。
1.找到值得信任的人。授权之前，你可以找他聊一聊，'我有个想法，你觉得怎么实现好呢？'如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，再正式授权。否则选错了人，就是灾难。
2.明确授权的范围。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。
3.获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。既不能“授责不授权”，也不能“授权不授责”。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
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