春节特辑
稻盛塾长精选经营问答八：低收益企业如何创造高收益？
塾员来信
稻盛塾长钧启：
敝公司的业务是制造、销售与包装有关的商品。创业于明治初年(公元1868年为明治元年。译者注),到了昭和三年(公元1928年),率先从德国进口生产机器,开始朝专业大量生产纸袋的业种迈进。听说稻盛塾长在学生时期,曾经有过骑自行车卖纸袋的经验,让我觉得那是不可思议的缘分。
最近,我一直在思考,如何改善公司的收益能力,因此贸然地写信向您讨教。
因为前任总经理突然去世,我继任第四代总经理。当时因为市场被廉价的化妆品夺走,许多同业因而倒闭,加上日本经济面临石油危机之后,日元升值带来的不景气,可以说是雪上加霜。我当时的想法是,若要重建公司运营,绝不可以投入恶性竞争,因此有必要研发新产品。于是我决定以设计优美,而且具环保效果的商品为核心,朝开发自有品牌的商品迈进。
奋斗努力的结果,就像随此信寄给您的,有纸制的防水袋、吸尘器用的纸袋、吸油袋、灭菌包等。目前环保商品的年营业额达44亿日元,占全部营业额的1/4。拜这些产品之赐,在我就任总经理七年之后,公司的营业额增加了159%,跟其他公司比起来,我们算是成长最快速的企业。问题是利润率却和七年前接任总经理时一样,只有区区的2%,情况看起来就像已经达到极限一般。
可以说我是在困难中出航,利润率低还有一个原因是中途曾经暂时停产。身为经营者还是有必要为欠缺理想、斗志而自我反省。目前我将利润率目标定在7%,希望全力向此目标挑战,也希望能获得您的指导。
谨此向您致意
塾长回函
敬复 ○○同学：
来函收悉
第二次世界大战前,我的父亲曾经进口一部自动生产纸袋的机器,因此开创家业,很高兴与你曾经是同行。
针对你提出“营业额还不算差,却无法获利,如何能做得更好”的问题,你认为我懂得技术,因此信中附上贵公司的商品。看完之后,我认为这样的产品是有市场的。
接着是你希望获得我的建议。我觉得,你的问题就在于格策略错误而已。
首先我想了解你是自己决定商品价格,还是依据属下给化的建议价格为基准制定出售价呢?假如有同业在生产同样的面品,也就是有竞争商品时的定价是特殊情况。一般而言,能出这种新商品的企业,在新产品定价上是不能以成本作为衡量标准的。因为客人喜欢,所以新产品才有“价值”,因此使用者愿意付更多的钱来买,这才是新产品的定价标准。你的失败是因为你在一开始,还不了解毛利率时,就替新产品定价格。
商品定价是非常重要的工作。就像把线穿进针孔里一般困难,因为厂家为了得到最佳利益。价格太高,卖不出去;价格太低是可以卖出去,但无利可图。最理想的价格应该是在顾客愿意买的价格范围内的最高点,而且就只有那么一点。价格定了以后,几乎就无法再提高了。因此,如果定价失误,之后再怎么努力也看不到好未来。也因此,价格一定要由经营者决定才行,就是说“定价就是经营”。
还有,如果因为商品滞销,必须降价求售,也不可以放手给部属去做。我经常告诉业务人员“如果价格很低,谁也能卖。这样一来,公司只有有限的边际利益可得。因此,我们应该将价格定在顾客能够接受范围内的最高点,能用这个价位把东西销售出去的才叫做业务人员”,身为营业部门领导的人如果率先引导降价,经营就失去意义了。我想,经营者本身必须站到第一线,教导员工完成任务才是正确的做法。
好不容易做出与同业完全不同的新商品,却无法因此获利,理由只有一个,就是价格策略失败而已。由于只要第一次定价失败,就没有补救的余地,因此,眼前的你,只有设法让自己的定价变得合理。
为了成功地让你的成本降低,你必须认定,“就常识来看,努力是不可以设界线的”,这是不容质疑的。然后面对上游制造厂商提出“请降价5%”的要求,此时你一定要说“因为我无论多努力,也只能卖到这样的价钱。根据业界的常识,制造的成本应该是定价的x%”,不妨将常识搬出来。“根据长久以来的习惯、前代经营者设下的规则、业界的常识,请再考虑下”,对方也一定会考虑。
总之,有时也需怀疑常识的真伪。最好的实例就是日元升值。日元升值10%,商品价格还无法调升,因此只好设法降低制造成本,这样的实例多到无法细数。厂商提出的理由不外乎“我们经过流血努力,好不容易才稳住生意”。让人纳闷的是,为何不能把这种流血努力挪到前面去做呢?假如眼前的日元汇率是120日元兑1美金,那根据100日元兑1美金的汇率标准来定价,也还有20%的空间可以运作呀!只要环境一变,可能就血本无归,这才是不变的常识。
首先是“定价格”,由经营者决定采用何种价格;其次不用降价,而是设法节省成本。在想要恢复收益能力的述中,我建议你不妨试着由这个角度去思考和改善。
谨此向您致意
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