绩效管理，或者说是绩效考核，在企业中很难搞，这也是一个老生常谈的问题。其实，不仅仅难于推行，即使推行了，除了耗费成本以外，也很难带来管理成效。十多年的咨询经历总结，形成绩效管理常见的五大问题：
? 重工具轻目标，对战略的支撑度低。
工具是形式，目标是本质。不少企业在推行绩效管理的过程中，因为成效不显，故而频频更换工具，好在绩效管理的工具比较多，从MBO到KPI，再到BSC，再到OKR，还有PBC，总而言之，什么绩效工具时髦，企业就追随哪种工具。结果呢？工具频频换，成效永不显。与中国男子足球非常相像，教练频频换，战绩更加差。
我们从不否认：任何一个企业，都有其战略，无论这个战略是否用文字语言清晰的描述出来。但是，又有很多企业，虽有战略，但没有目标，或者说虽有目标，却演变成了口号，缺乏计划的支撑，目标只是一个数字而已矣，没有人在乎。
我们知道，绩效是能够实现压力的层层传递。但是，在很多企业的实际操作中，因为“和谐”的内部企业文化，虽然指标并不难定，但是评估标准非常不容易搞定。评估标准，其实就是目标，人力资源人员不是直线管理者，所以，只能无奈的在工具上做文章。曾经在某企业里做绩效咨询，销售人员回款额的目标值设定，竟然采用了他（或者负责区域）前面三年实际回款的平均值来确定，同样是无奈之举。
这样的绩效管理，或者绩效考核，就像是农民把种子撒到地里，收成（比如亩产）吗，不重要——所以没有人去研究如何提升亩产，所以，根本就谈不上对战略有所支撑，只是给自己画了一个圈，界定了战略的专注的行业或业务而已。
? 重定量轻定性，绩效管理误入歧途。
不少人员总是奢望，绩效指标要定量化，因为定量化不得罪人啊。从理论上来讲，一切指标都可以量化，但是量化后的标准，却不一定能够体现出指标的本质。比如，一个文书岗位帮领导写的讲话稿，我们可以量化为——全部字数、错别字的数量等，但是，这两个量化的标准能够反映文书的工作绩效吗？可能讲话稿的逻辑性，整体的系统性等等更加能够反映吧。
此外，有时候定量的设计指标，还要考虑成本问题，还要考虑数据获取的难度问题。有时候，绩效考核的指标并不难定，比如一个项目型企业中，我们确定了一个工程额的指标（就是指当年实际完成了多少工程量），但是，因为以前公司的财务报表，如果跨年度项目，是不给结算工程量的。为了绩效准确的反映工作量内容，那么就需要对工程项目分类分期，界定工程量，也就是从绩效管理要求倒推经营会计报表。从科学性的角度，确实应该这么去做。但是，不要忘了，绩效管理的成本和难度，都在无形中增加了不少。最好的策略，就是“因循”，先在现状的基础上，保障绩效管理的顺利推进，等待合适的时机，再做经营会计的报表体系。
绩效是手段，成效才是目的。定量也罢，定性也好，能够实现管理意图，能够实现管理成效，才是王道。推行绩效管理，应该时刻牢记“因循”，不要因为出现了其他方面的问题，形成“我们走的太远、而忘了为何出发”。
? 重考核轻计划，管理的目的性不足。
绩效管理是为了保持竞争优势或实现工作目标，既然是目标，必然先现有计划和预算。故此，绩效管理的循环包含四个阶段：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。
但是，在很多企业中，绩效管理的重心放却在了“考核”上。诚然，绩效考核非常重要，因为这个阶段，是对员工的工作产出做一个评价，通过员工的工作产出，将员工进行分类。但是，重心放在考核上，就会出现这样的结果：比如，你是养猪场的老板，平时不管猪怎么养的，猪生病了不管、猪不吃食也不管，甚至于猪跑出去了也不管，最终只管要杀猪的时候的过磅。
诚然，过磅很重要。但是，也就是过磅而已。而且，即使不过磅，其实大概也知道猪的胖瘦。管理，在很大程度上，就是事前控制。过不过磅，猪还是那么重，没有增加也没有减少。但是前馈控制就不一样了，如果你的意图是让猪重一些，那么就要让猪多吃、多睡，让猪不生病。
在绩效管理中，考核就是“过磅”，计划、辅导就是前馈控制，就是让员工多干、干好，不要因为一些其他因素而导致业绩受损。
重考核轻计划，其实就是为了分类而分类，为了考核而考核。其必然的结果就是招致员工重视考核，计较于考核的分数，从员工层面，也忽视了绩效管理的目标和目的，从而转入的对分数的争论，最终形成对于颜面的维护，绩效管理名存实亡。
? 重奖惩轻辅导，员工的发展受限制。
把绩效管理当成“大棒+胡萝卜”，大棒就是惩罚，胡萝卜就是奖励。这种观念不能算错，但是，这种观念早已落后。这种观念的起源，还是泰勒时代的“最佳管理”。
“最佳管理”，就是只要奖惩到位，员工自然知道应该怎么做。这种方式，确实应该能够规避主观意识上的懒惰。比如，如果你不想做某件事情，但是一想到做了这件事情能够获得的奖励，就回去做了；同样，如果你想做某件事情，但是一想到做了这件事情会受到的惩罚，于是就不做了。
但是，“最佳管理”有一个逻辑缺陷，这个缺陷在于：员工知道怎么去做或者如何去做。比如，曾经在某钢铁贸易企业中，财务管理比较混乱，所谓“重奖之下必有勇夫”的招儿都用了，还是搞不准确公司的净利润、应收账款。以至于，在有员工辞职时，为了多获得点儿补偿时，威胁老板：要到税务局举报。老板反而开心的不得了：要是税务局能够把公司的账目厘清，那么，要给这个举报的员工发奖金。
绩效管理也好，绩效考核也罢，陷入“最佳管理”的误区，就忘记的业务管理的本身，当然也可能有老板出于“倒逼”业务管理的方式发挥，实际上是舍本逐末，形成的企业文化在未来的企业发展中，也会成为非常大的掣肘。
? 重形式轻实际，管理的实际成效差。
绩效管理在企业内的应用，应该分阶段有目的的实施。分阶段就是：从无到有阶段，从有到优阶段。
在第一阶段，从无到有。这个时候，可能因为企业面临着各种不同的内外部环境，对质量要求不能太高，这个时候“形式重于内容”，便于保障绩效管理的推行推进。但是，如果一直“形式重于内容”，那么就违背了我们绩效管理的初衷。
也就是说，有的企业在做了多年的绩效管理之后，还和刚刚开展绩效管理的水平没有什么偏差，这就很成为问题了。
在实现了“从无到有”之后，就应该进入“从有到优”的阶段。在这个阶段，就应该从成效出发，遵循“以终为始”的原则，不断修正与调整绩效指标与其标准体系，使之更加清晰明确的表达，“倒逼”业务管理，才会收到真切的组织效率。
绩效管理，说来简单，“绩效计划-绩效辅导-绩效评估-绩效反馈”四个步骤而已，但是要通过绩效管理来“倒逼”业务管理，就必须使用人力资源管理的六子核心真言了——“挖坑、设套、做局”，只是在于高手玩的是阳谋，差点儿的，玩的就是阴谋，恰恰我们的很多人力资源管理从业者，比较单纯，呜呼。
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