听到，可以听的知识。
1987年，靠着最初的7、8个人和兜里的两万多元，任正非创立了华为，30来年后的今天，它被广大网友自豪地称为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量。纵观华为的发展，人们关于它为什么能够成功的讨论一刻也没有停止过。
华为有什么秘诀？任正非有什么秘密武器？这些问题是华为首席管理顾问吴春波被同行问到最多的问题。他不止一次这样回应：
“如果一个组织是靠秘诀长大的，它肯定不是企业。在华为没有秘诀，华为的成功实际上是管理体系的成功。”
今天，我们就从管理体系的角度，看看应该向华为学习什么。
在华为没有秘诀，华为的成功实际上是管理体系的成功。
华为初创时采取的还是传统的直线职能型的管理体系：单线领导、单线发展。但是随着公司的快速发展和规模扩张，如何更好更高效地管控公司成为了一大难题。
管理体系探索要解决的第一个问题，是如何让公司上下劲往一处使。
在经过多方对比和取舍之后，任正非给华为确定了矩阵式管理的模式，即企业在开展业务时，为了同一个市场目标，一个职能部门与另一个专业部门交叉运作、会同作战、互为支撑时，形成的就是纵横的矩阵式管理结构。矩阵式管理利用纵横交错的“发力”模式、双管齐下，让企业实现了极强的执行力。
当然，矩阵式管理不可避免形成了错综复杂的管理网络，管理层级非常多，做起事来阻力和矛盾也增多了。针对这一情形，华为专门创设了流程型组织，所谓流程型组织，就是指在内部运作时，给一切事项制定标准化流程，始终坚持流程快、流程高效、流程可复制、流程可测量。
对于矩阵式管理和流程型组织的关系，我们可以这样形象地理解：如果把每一名员工当做单兵，而流程型组织就像单兵队列作战的行为准则，不同的队列交织在一起，便形成了严阵以待的作战矩阵。
管理是为了建立内部秩序，而严格的内部秩序是企业成长的必要条件，良好的对人才的管理才是我们最大的财富。
我们不妨来看看，华为的流程型组织架构究竟是怎样的。为了便于理解，我们提炼出三个关键词。
第一个关键词：“泳道”。
华为提出“分清泳道，速度才能最快”理念。如果我们把不同的流程当做独立的“泳道”，那么开展工作的时候就能像游泳比赛时一样，不同的选手之间互不干扰。这也就告诉我们，流程的划分标准其实非常简单：就像每个泳道有且只有一个人，流程也必须构建在一个部门的权利管辖范围之内，从而保障流程效率。
第二个关键词：“多路集成”。
这里的“多路集成”指的是华为多条流程之间互相“合作”，共同解决业务难题。
流程“合作”分为两种方式：“串联”和“并联”。
一种情况是遇到用人需求极大的工作任务时，我们可以选择将有关业务板块的流程进行“并联”。多流程并肩作战，从而实现短时间内完成大量工作任务的目标。
另一种情况是遇到战线长、专业深度要求高的业务时，我们可以选择合适的流程进行“串联”。这种方式往往被华为运用在科研的攻坚克难上，实现了个人能力的充分挖掘和运用。
流程的串联和并联，在大的矩阵当中形式了一个个小的“集成电路”，在遭遇业务难题的时候，“集成电路”集中发力，难题便不攻自破了。
第三个关键词：客户。
这一点至关重要，管理是否成功，最后还得客户投票。无论是矩阵式管理，还是流程型组织，看似是领导者的自由发挥，实际上给出评价的还是消费者、是最终的客户。任正非也曾反复说过：
“这个世界上，对华为最关爱的就是客户，我们要始终坚持客户化导向。”
曾经有一位华为区域职能管理部门的主管，设立了一个监管部门把控生产安全和质量。但上级部门立刻否定了他的这种行为，并明确指出：
“如果你们部门的定位不是为了客户价值而工作的话，建议你砍掉它。如果你不想砍掉，就要彻底改变本部门的角色定位，转变为一线项目公司提供支持、赋能……”
在这里，我们可以看到华为在管理思维上不再局限于“监督式”管理，而是着眼于“服务型”管理。“服务型”管理把员工与顾客都作为企业的上帝，企业努力为员工提供支持，为顾客提供优质服务。管理层变身“服务层”，用服务做好管理，这或许就是管理的最高境界。
任正非就曾说过：
“管理是为了建立内部秩序，而严格的内部秩序是企业成长的必要条件，良好的对人才的管理才是我们最大的财富。当我们走在走向世界第一的路上时，没有什么能阻挡我们前进。”
这就是今天的听到，领先别人半步，就是这么简单。我们下期见。
（作者：杨胡贤哲；编辑：郭建伟；配音：范超）
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