历军跟一线员工沟通最常用的方式,按他本人的话来说“听起来有点不雅”。那就是饭桌上酒过三巡之后再沟通。每一次有事去各分公司所在地的时候,他都会在办完事后和当地全体员工一起吃顿饭,在餐桌上听听员工对市场、对公司的看法以及生活上的困难等等。
每次他会把吃饭的人数基本控制在十人以内,因为人太多了效果就不能保证。平常级别差得太多了员工会有很多话不敢说出来,会有很多顾虑。但酒喝起来之后这个距离就拉得比较近了,员工可以把他当作朋友来交谈了。
“很多外地员工平常都只是在网上看照片认识我的,没见过我真人。某天突然当面见着了,而且还一起吃饭,他们都很珍惜这个沟通的机会”,历军说。虽然历军觉得员工有的时候反映的意见不一定都对,但他觉得自己需要去充分地先了解这些信息。
注重员工素质的提高
“2004年宅急送公司的员工实际平均离职率为3%,”提起这个数字,北京宅急送快运有限公司董事长兼CEO陈平的骄傲之情溢于言表,甚至胜于宅急送在短短的十年时间内取得的总资产超过2亿、年递增率超过65%的成绩。
这个成绩的取得,除了CEO对员工的关心以外,更重要的是体现在对员工职业发展的关注上。陈平将2006年定义为“员工年”,制定了四点工作计划:
一是提高一线员工的福利待遇。陈平要求人力资源部门在2006年必须把所有一线员工的工资提高15%,理由是公司发展了,员工的待遇理应水涨船高。
二是加强员工培训。公司购买了一辆越野车,用各种教材和投影装备改装成一辆专用于培训的“大篷车”。“我们的一线员工分布于大江南北,集中培训的可操作性很差,既然员工动不了,送老师上门我们还是可以做到的。”陈平说。
除了流动培训外,宅急送还给每个一线员工提供轮岗和换岗的机会。做物流的可申请改行做业务受理,做业务受理的也可申请做速递。一般情况下,申请换岗的员工只需向人力资源部门打个报告,说明换岗的理由就可以了。只要是出于学习的目的,人力资源部一般不会拒绝员工的换岗请求。
第三,完善员工的社会养老
保险体系。宅急送基本结束了一线速递员没有三险的历史,每个一线员工都与宅急送签订了正规的劳工合同,员工保险则按照国家规定同时缴纳。2006年,陈平划出了1500万元专门用于给员工购买各种保险,争取所有一线员工的入保率达到85%。
第四,完善考核体系。宅急送引进了末位淘汰制,也会解雇一些连续考核不过关的员工。“员工第一、服务第二,重视员工的文化并不等于是纵容员工的文化,一线员工不能因为CEO把他们当成最大的财富就把自己当成是公司的固定资产。”陈平说,只有符合要求、努力工作的员工才是公司呵护的对象。
深圳民润公司董事长李小和认为应从二个方面着手关注一线员工,一是制度层面,保证公司关注一线员工的理念、措施、管理手段得以有效执行;二是人性化,不管是收银员还是最基层的清洁工,都需要关心。
在制度层面,李小和认为,保证高管人员与一线员工的畅通沟通非常重要。民润公司的内部OA系统有一个公开的内部
论坛,员工可以无所顾忌发表自己的不满与建议。董事长信箱、电话都是公开的,员工可以随时与他约时间面谈,只要没有特别的事情需要处理,他一定会坐下来倾听员工的意见。