第七章 成本管理
成本管理在信息系统项目管理师考试中占有很大的比重，因为成本管理中涉及计算题，所以上午客观题、下午案例分析必考。论文相对来说考的少一些。
本章在考试中主要考查的知识点有：估算成本，制订预算，控制成本，成本分析技术等过程的输入、输出工具和技术。其中，挣值分析在上午必出计算题，下午案例分析也几乎每年都考，考生备考时不仅需要掌握公式，要能根据计算的结果得出成本超支还是正常的结论并给出处理方法。具体的计算请参考计算题详解文章内容并按照分类测试来进行练习。
●成本管理的过程、输入、输出、技术工具及方法。
7.2.3制订预算
1、制订预算：输入
制订预算过程的输入包括：
●成本管理计划。
●范围基准。
●活动成本估算。
●估算依据。
●项目进度计划。
●资源日历。
●风险登记册。
●协议。
●组织过程资产。
2.制订预算：输出
口袋应试：制订预算过程的输出
制订预算流程的输出包括：
●成本基准。
●项目资金需求。
●项目文件更新。
2) 项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中 既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并 且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管 理储备。在资金需求文件中。也可说明资金来源。
第三版P300@7.2.3
出题概率：★★★
180158、180359、190336、
第八章 质量管理
质量管理在信息系统项目管理中也占有很大比重，尤其在实际工作中，稳定、易用、安全的信息系统对项目的甲方和乙方都有很大好处。
随着近两年对软件项目的质量、安全方面的重视，高项考试中质量管理的分数呈逐年增加的趋势，尤其在教程更新为第三版后，上午客观、下午案例及论文都有出现。
从2017年-2019年试题出题的概率统计来看，质量管理是每次考试除第一章外为数不多的出题点多的章节了，其中：七种基本质量工具（包括新老七工具）的名称、作用要熟练掌握，并且要能识别图形。8.2.1规划质量管理相当于教程第二版的编制质量管理计划的相关内容，也是需要大家必须掌握的。另外，8.2.3控制质量以及8.2.2实施质量保证希望大家也尽量掌握。
●质量管理的过程、输入、输出、技术工具及方法。
8.2.1规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合 质量要求的过程。本过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
1.规划质量管理：输入：
规划质量管理的输入包含：
1）项目管理计划、
2）干系人登记册、
3）风险登记册、
4）需求文件、
5）事业环境因素、
可能影响质量规划管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：
●政府法规。
●特定应用领域的相关规则、标准和指南。
●可能影响项目质量的项目或可交付成果的工作条件或运行条件。
●可能影响质量期望的文化观念。
6）组织过程资产。
2.规划质量管理：输出
包含：质量管理计划（定义、基本要求、编制流程、实施检查与调整）、过程改进计划。
1) 质量管理计划
2) 过程改进计划
3) 质量测量指标
4) 质量核对单
5) 项目文件更新
第三版P317@8.2.1
出题概率：★★★★
170363、180163、180364、190163、
8.2.2实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操 作性定义的过程。本过程的主要作用是，促进质量过程改进。
质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足 特定的需求和期望的信心。质量保证通过用规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对正在 进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性。实施质量保证是一个执行过程，使用规 划质量管理和控制质量过程所产生的数据。
在项目管理中，质量保证所开展的预防和检查，应该对项目有明显的影响。质量保证工作属于质量成本框架中的一致性工作。
第三版P319@8.2.2
出题概率：★★★
170309、180365、190164、
8.2.3控制质量
质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。 本过程的主要作用包括：
（1）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。
(2)确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
1.控制质量：输入
1) 项目管理计划
2) 质量测量指标
3) 质量核对单
4) 工作绩效数据
5) 批准的变更请求
6) 可交付成果
7) 项目文件
8) 组织过程资产
2.控制质量：输出
1) 质量控制测量结果
2) 确认的变更
3) 核实的可交付成果
4) 工作绩效信息
5) 变更请求
6) 项目管理计划更新
7) 项目文件更新
8) 组织过程资产更新
第三版P321@8.2.3
出题概率：★★★
180366、190165、190340
8.3.2执行阶段的技术
质量管理执行阶段的技术包括：质量审计、过程分析方法、七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批 准的变更请求等。
3.七种基本质量工具
1)老七工具
老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图
(1)因果图，又称鱼骨图或石川馨图，以其创始人石川馨命名。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通 常把问题描述为一个要被弥补的差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么” 来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。
(2)流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射SIPOC模型（见图8-3)中的水平价 值链的过程细节，来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
(3) 核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以 便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
(4) 帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
(5) 直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布 形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
(6) 控制图，是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于 控制之中还是处于失控状态。
(7) 散点图，可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近， 两个变量之间的相关性就越密切。
2)新七工具
质量控制新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图
(1)亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制订。
(2)过程决策程序图(PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
(3) 关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系（可有多达50个相 关项）的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。
(4)树形图。它也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系。树形图可以是横向（如风险分解结构）或纵向（如团队层级图或OBS）的。因为树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点，就可以像决策树一样为已系统图解的、数量有限的依赖关系确立预期值。
(5)优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
(6) 活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图） 和最常用的AON (活动节点图）。洁动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用如 计划评审技术（PERT)、关键路径法（CPM)和紧前关系绘图法（PDM)。
(7) 矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
第三版P326@8.3.2
出题概率：★★★★
170160、170308、170365、180165、190339、
第九章 人力资源管理
并且在实际工作当中人员的管理起到很大的作用，会直接影响到项目的进度、成本、风险、质量等方面。试题在上午客观、下午案例中均有出现。
论文也经常考，即便论文没考人力资源管理，也可以将一部分人员管理的经验和内容添加到论文中。
人力资源管理属于十大管理其中之一、根据2017年-2019年考试的题点分布来看，占比并不高。但每年必考。其中：9.3.8马斯洛需求层次理论已经正式归纳到第三版教程中了，考得几率大些；9.2.3建设项目团队一直是历年考试中人力资源管理中的重点内容；9.3.5权力这几年也出现了，说明教程编制的老师们也开始看中项目经理的权力和管理的艺术了，这部分内容也需要大家多了解。
●人力资源管理的过程、输入、输出、工具管理技术。
9.2.3建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项 目绩效的过程。本过程的主要收益是：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员， 降低人员离职率，提升整体项目绩效。
2.建设项目团队：工具与技术
1)人际关系技能
2) 培训
3) 团队建设活动
4) 基本规则
5) 集中办公
6) 认可与奖励
7）人事测评工具
人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成负的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。
第三版P342@9.2.3
出题概率：★★★
180149、180350、190349、
9.3.3团队发展阶段
优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
(1)形成阶段(Forming)，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
(2)震荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
(5)解散阶段(Adjouming)，所有工作完成后，项目结束，团队解散。
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
第三版P348@9.3.3
出题概率：★★
170146、170348、
9.3.8马斯洛需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是一个5层的金字塔结构（如图940所示)，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。
(1)生理需求（Physiological needs):对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求 的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措 施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
(2) 安全需求（Safely needs):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛 苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般 不追求更高层的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保 险、失业保险等。
(3) 社会交往的需求（Love and belonging needs):包括对友谊、爱情以及隶属关 系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励 作用。'这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对 工作不满及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
(4) 受尊重的需求（Esteemneeds):自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。 常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
(5) 自我实现的需求（Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力 相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施：给他更多的空间让他 负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。
在马斯洛需求层次中,底层的4种需求——即生理、安全、社会、自尊被认为是基 本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。
第三版P350@9.3.8
出题概率：★★
180150、190150、
17、论文涉及的内容：
有效的项目经理肯定是好的团队建设者。为了保证项目成员工作的更有效，项目经理应该遵循如下原则：
1）、对你的团队有耐心且态度良好。不要认为你的团队成员都是懒惰和粗心的，要认为他们都是最好的。
2)、努力去解决问题而非一味抱怨团队成员.关注团队成员的行为,帮助他们找出解决问题的途径。
3)、召开定期有效的项目会议,关注于达到项目目标,产生项目的结果。
4)、将工作团队的人数限制在3-7个。
5)、规划一些社会活动,让团队成员和项目干系人彼此熟悉,这些活动必须是生动有趣而非强制性的。
6)、给予团队成员同等的压力,创造团队成员喜欢的传统。
7)、培养和鼓励团队成员帮助其他成员，设计培训课程以使个体或团队成员工作得更有成效。
8)、认可个人和团队的成绩.团队组建和团队建设对于信息系统项目而言是至关重要的,项目经理应该摆脱其先入为主的思想,聆听项目团队其他成员的心声,才能真正创造一个使个人和团队都能快速成长的项目环境。
第十章 沟通/干系人管理
沟通管理在考试中难度不大，分数占比也不多。不过在实际工作中能起到事半功倍的作用，经常贯穿整个项目。
要掌握沟通的方法和技术。沟通包括与甲方的沟通、公司管理层的沟通、项目团队的沟通、外包的沟通等等。实际工作中，作为项目经理应做到勤于沟通、善于沟通。
第三版教程中，沟通管理更新为沟通和干系人管理两大管理，新版教程中沟通部分的内容基本没有变化。需要注意的是，在干系人管理内容中，权利/利益方格虽然在第三版教程中只有简短介绍，但是出题次数很多，口袋应试将中级教程中的“权利/利益方格”详细内容摘录过来，希望考试能熟练掌握。另外，沟通渠道还是比较容易出计算题，但不是每年都出。
●沟通管理的过程、输入、输入、工具和技术：
●干系人管理的过程、输入、输入、工具和技术：
10.3项目沟通管理的技术和工具
1.会议
2. 沟通需求分析
3.沟通技木
4. 沟通方法
●交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定 话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
●推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信 息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备 忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
●拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息 内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
5.信息管理系统
6. 报告绩效
7.专家判断
第三版P376@10.3
出题概率：★★★
180142、190142、190342、
10.6项目干系人管理的技术和工具
1.干系人分析
干系人分类模型如下。
(1) 权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
口袋应试：权力/利益方格在高级教程中没有详细介绍，但是在系统集成工程师（中级）第二版中有详细的解释，因为试题中经常考，所以将中级的内容摘录过来。
权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。
重点管理
首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。
随时告知
尽管C区干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。
处于C区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”，像[导入案例1]中的杭州中泰乡九峰村群民及附近城区居民，就是这样的项目干系人。
令其满意
方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。
监督
最后，还需要正确地对待D区中的干系人的需要，D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。
(2) 权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
(3) 影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行 的能力进行分类。
(4) 凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。
第三版P384@10.6
出题概率：★★★★
170143、180143、190143、190344
第十一章 风险管理
风险管理考试的难度不大，但是分数占比有增加的趋势，上午客观题、下午案例和论文都能涉及到。风险管理的难点是区分定量分析和定性分析以及它们的工具、技术和方法。
从2017年-2019年试题的出题情况看，1.3.2风险识别的工具与技术需要掌握，这里面头脑风暴和德尔菲技术需要了解具体内容；11.6.2规划风险应对的工具与技术要能判断什么情况下用什么样的解决方式；11.1.3风险的分类要学会判断风险是何种类别。其它内容建议通读吧，有些风险类的试题会出的很偏。
风险识别：它是全员、全过程、反复进行的。
●风险管理的过程、输入、输出、工具和技术（注意颜色一样的字体部分）
11.1.3风险的分类
1.按风险后果划分
按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。
(1)纯粹风险：
不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只 有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。
(2)投机风险
既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投 机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。
纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险 转化为纯粹风险。
风险不是零和游戏。在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。
2.按风险来源划分
按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险。
(1) 自然风险：
由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。 例如，水利工程施工过程中因发生洪水或地震而造成的工程损害，材料和器材损失。
(2) 人为风险：
人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以细分为 行为、经济、技术、政治和组织风险等。
3.按风险是否可管理划分
4. 按风险影响范围划分
5. 按风险后果的承担者划分
6.按风险的可预测性划分
6.按风险的可预测性划分
按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
(1) 己知风险
就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发 生的，而且其后果亦可预见的风险。己知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重。 项目管理中已知风险的例子有：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变 更，材料价格波动等。
（2）可预测风险
就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中的例子有：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。
(3) 不可预测风险
就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预 见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观察 到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果。例如地震、百年不 遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。
第三版P389@11.1.3
出题概率：★★★
170116、170345、180346、190345、
11.3.2风险识别的工具与技术
1. 文档审查
2. 信息收集技术
风险识别中所采用的信息收集技术的例子包括：
(1)头脑风暴。
头脑风暴的目的是取得一份综合的风险清单。通常由项目团队主持，也可邀请不同学科专家来实施此项技术。在一位主持人的推动下，与会人员就项目的风险集思广益。可以以风险类别（如风险分解结构）作为基础框架，然后再对风险进行分门别类，并进一步对其定义加以明确。
(2)德尔菲技术。
德尔菲技术是专家就某一专题达成一致意见的一种方法。项目风险管理专家以匿名方式参与此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷的答案交回并汇总后，随即在专家中传阅，请他们进一步发表意见。此过程进行若干轮之后，就不难得出关于主要项目风险的一致看法。德尔菲技术有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。
(3)访谈。
通过访问有经验的项目参与者、利害关系者或某项问题的专家，可以识别风险。访谈是收集风险识别数据的主要方法之一。
(4)根本原因识别。
指对项目风险的根本原因进行调查。通过识别根本原因来完善风险定义并按照成因对风险进行分类。通过考虑风险的根本原因，制订有效的风险应对措施。
3.核对表分析
4.假设分祈
5.图解技木
6.SWOT分祈
SWOT技术从项目的每个优势（Strength)、劣势（Weaiaiess)、机会（Opportunity) 和威胁（Threat)出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全 面地考虑风险。
第三版P400@11.3.2
出题概率：★★
170346、180347、
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