2016年，永辉亏得连工资都发不出来，内部核心人才加速流失。但就在这时，接盘侠出现了，刘强东居然顶着众多股东的反对，给永辉投了40亿。
很多人都说，刘强东怕不是“钱多人傻”吧？但让人没想到的是，刘强东不仅没亏，反而暴赚好几倍！那永辉究竟是如何实现逆势翻盘的呢？
其实永辉拿到投资之后，随即就引进一套内部合伙模式和赛马制，短短3年，就从一年6千万，一路干到900个亿！这套模式，如果你细心看完，肯定会受益匪浅，点赞叫好！
当时，创始人张轩宁深入超市调查时发现，一线员工的流动性非常大，而且上班时，大部分无精打采，当一天和尚撞一天钟，不新鲜的水果，也没人做促销处理；摆放生鲜时，咋省事咋干，力气大不说，有的直接往上丢。
那消费者进来一看，受撞击的水果，都变青变黑了，自然也就不买了，中间损耗极其严重。
当然你也怪不着员工，毕竟大家都干着最辛苦的活，却拿着低微的薪水，还都是死工资。所以不管超市卖多少，还是损失多少，员工都觉得跟自己没关系。
但实际上，关系大了！一线员工直接决定了，让80%的客户多买一些，还是少买一些。那怎么改变这个困局呢？
你可能会说，那给员工加工资呀！永辉肯定不会这么干的，为啥呢？全国12万员工，每人每月增加100块，那一年要多发1.4亿薪水，接近超市10%的净利。
而且，你就算一次给员工加100元工资，不但一点效果都没有，员工还以为你在调戏他呢，况且你又不可能每隔几个月就全员提薪。
那怎样才能，既增加员工薪资，又节约成本，还能提升超市业绩呢？还真有办法，永辉只实行了一套合伙制度，直接让公司和员工实现了双赢！
首先永辉跟旗下所有超市说：从此以后呢，你们都不再只是店长，而是店老板，你们的员工，也不再是打工者，而是创业者，只要你们经营的门店，业绩比之前好，我就给你们分钱。那具体咋分呢？
总部会根据以往的业绩情况，和超市约定下个月的目标，只要超市达成该目标，超出部分的利润，总部就会把其中的5成，甚至7成，都分给门店。
那当门店拿到总奖金包之后，问题又来了！那怎样分配到每个人头上，才能充分激发团队的潜力？
永辉决定按照承担的角色来分配：
因为店长和店助，决定了门店的大方向，所以分走总奖金池的8%，接下来经理级分走9%，课长级分走13%，最后人数最多的员工级分走70%
那级别的比例定了，但超市中还有很多个部门，什么食品部、生鲜部等等，如果给每个部门都平均分配的话，不仅达不到激励的效果，还有可能导致适得其反，原本干的好的部门，都选择躺平了。那怎么分配呢？
为此永辉专门引入了一套赛马制，按照各个部门毛利达成率的排名，来确定分配系数。
如果你们团队排名第一，分配系数就是1.5；如果你排名第二，分配系数就是1.3；排名第三，分配系数就是1.2；排名第四，分配系数就是1.1，后勤部门和第五名，分配系数是1.0。
而且整个部门从店长到员工，分配系数都是一样的。比方说，生鲜部获得了第一名，那生鲜部的经理、课长、员工，都按照1.5的系数分配。这招真是绝了，直接让部门上下一条心，去冲刺第一，不仅能赚得更多，关键是大家脸上都很有光呀。
那你说，老板还用再去费劲做管理吗？员工肯定会自动自发的，全心全意地服务客户，不仅将生鲜轻拿轻放，严格遵守保鲜程序，甚至还会主动叫卖，及时将当天的生鲜打折出售，避免浪费。
最终，当国内整个果蔬部门的损耗率，普遍超过30%的情况下，永辉只有不到5%的损耗率，这是真了不起啊。
所以看完这套合伙模式，老板们可以反问下自己，你到底是在带着一群员工干，还是在带着一群合伙人干呢？员工都是来打工赚工资的，而合伙人的心态就完全不同了，他们都是来创业的啊，他们会自我燃烧，会全力以赴地去做经营。这两者最终的结果，肯定就是天差地别了。
所以未来，如果你还在用老一套的雇佣思维，来经营公司，必然是行不通的。可能你兢兢业业几十年，头发都花白了，公司还是很难长大。老板们一定要顺势而为，把公司转型成“创业平台”，把员工变成创客，才有机会脱颖而出。
那怎么做呢？强烈推荐你看看我的《互联式盈利思维》，里面除了永辉的方案之外，还给大家总结了超过30个行业，108大商业案例，比如：
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