付聪本文是《麦肯锡结构化战略思维》的读书笔记。
0. 新麦肯锡五步法
麦肯锡结构化战略思维，是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
分为“结构化”和“战略”两部分，其中“结构化”是方法手段，而“战略”是问题属性和高度。
战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。
新麦肯锡五步法，是麦肯锡结构化战略思维的应用。
新麦肯锡五步法1. 定义问题
好学生更缺乏定义问题的能力。
因为他们是这样被训练出来的：面对不熟悉的知识，本能的产生焦虑，马上去熟悉它，理解它，做对题目得到验证，然后甚至大脑分泌多巴胺给予奖励。
在这个过程中，问题是被定义好的。要解决这个问题，需要的是自下而上的专业思维。
但如果是一个复杂问题，比如“如何让一个创新业务盈利？”
这种问题你不可能获得足够的信息，也没有标准答案，专业思维束手无策。
此时解决者必须拥有自上而下的战略思维能力。
战略思维要求我们超越问题的细节（比如科技），从更高层面看待所有可能的解决方案。超越细节意味着，尽管所在的行业不同，但相同或类似的战略问题的解法很可能具有普适性。
人越忙，越难以去定义问题。
所以，如果一个业务负责人总是忙的团团转，没有放松的心情和时间，那很有可能他的结果不是最好的。
有一个词叫“P.A.I.D”，很贴切。
而一些职场人士大多时候处于P.A.I.D.（Pressured，Action Addicted，Information Overload and Distracted）的亚健康状态。
“Pressured”指的是压力大，在有限的时间和资源下，人们总要完成更多的任务。因此，人们总在做事。
“Action Addicted”指的是人们没有时间思考，怕丧失机会而不得不尽快行动。
“Information Overload”指的是信息超载，信息唾手可得却真假难辨，到处都是的信息“噪声”，让人们无所适从。
很多人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态，不停地查看手机，似乎离线几分钟就会被整个世界遗忘，时刻处于一个什么都想做但什么也做不好的焦躁而低效的状态。
处于P.A.I.D状态的人天生排斥战略思维。
如何衡量是否“定义了正确的问题？“
最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。
定义了正确的问题后，着手解决这个问题时就会发现问题表象发生了根本性的改变。被影响的人会在深层行为上发生变化，从而使问题完全得到解决，而不是“拆了东墙补西墙”的暂时缓解。
为了帮助人的思维更加全面缜密，麦肯锡给出了一个“问题定义”的Check List：
第一步要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题。
第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。
第三步是明确问题的边界。
第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。
第五步需要明确问题解决的相关人员和责任人。
第六步是明确能调配的资源。
问题定义可以遵循SMART原则：具体（Specific），可衡量（Measurement），能落地（Action- Oriented），相关（Relevant），时间性（Time-Bound）。
2. 结构化分析
分析一个问题，要依靠数字和逻辑。
复杂问题太过复杂，因此“切开”来分析。切分的原则很简单，第一：子分类相互独立无重叠；第二：子分类加起来穷尽全部可能。
为什么叫“结构化”？因为分析完成后的问题，往往呈现出相似的逻辑树的结构。
如何正确的依赖数字？
“数字都是骗人的”，其实是“没有经过验证的数字都是骗人的”，因为数字中存在大量噪声。
关注少数特例。伟哥的发现，是因为特例。
遭遇黑天鹅。即不可预测的数字失效。
如何正确的依赖逻辑？
归纳法与演绎法。归纳法并非依赖逻辑，不科学，但符合人类的直觉。演绎法更符合科学。
不要混淆相关关系和因果关系。
3. 提出假设
科学理论产生的基本方法：有了假设，逻辑就可以推导出万事万物。如果推导结果和实验（数据）不符，那么请回头去修正假设。
假设越对，成本越低。
结构化战略思维有四大原则：1. 数字说话；2. 洞见优于表象；3. MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive。1. 子分类相互独立无重叠；2. 子分类加起来穷尽全部可能）；4. 假设为前提。
提出假设是“假设为前提”的实战落地。它要求团队在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。
提出假设的举措：头脑风暴。
提出假设的过程，杜绝专家过早加入。
头脑风暴活动，即使专家招之即来，也不能过早地让专家参与到讨论中。这是因为提出假设是自上而下思维方式的体现，它与以经验为导向的自下而上的思维方式截然不同，如果没有足够的经验来平衡，就会产生激烈的冲突。头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散。
差异：参与头脑风暴的人需要有不同的背景。
平等：讨论中没有任何“愚蠢”的假设，也没有“更重要”的假设，头脑风暴是一种“对事不对人”的百家争鸣。只要相关，不管多么“反常规”，也不论是实习生还是合伙人提出的假设，会议主持人都要平等地将它们写在白板上。
发散：盒外思维。
4. 验证假设
提出假设和验证假设是反复迭代反馈的过程，是新麦肯锡五步法的主干。
验证假设，可以靠实验，但实验的成本较高。
低成本方案是找现有信息来判断，包括：案头调研，实地调研。
案头调研：
案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。然而，不管案头调研如何详尽，最终还要通过实地调研进行认真核实。实地调研：
实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈（如消费者、竞争对手等）、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。实地调研，需要和行业中的人聊，几个原则：
第一，要对被访者有足够的尊重。
第二，对话中要输入新的增值信息。让被访谈者感到不仅仅是信息输出，而是真正有营养的双向交流和头脑风暴。
第三，要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度。访谈行业专家的机会难能可贵，很可能只有一次机会。访谈中，访谈者要围绕核心假设，与被访者交流，努力将其证真或证伪。访谈中要力争得出确切的结论；没有确切结论的访谈意味着在浪费时间和资源，也必定是个失败的访谈
第四，访谈不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。
第五，访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。
5. 交付
先想清楚，再说明白。
问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。
高效商务沟通的形式：讲故事，故事是体系化，实例化的信息。
以色列历史学者尤瓦尔·赫拉利（Yuval Harari）在《人类简史》中对人类群体高效沟通有十分有趣的阐述。赫拉利认为，社会单位人数在150人以内的时候，仅靠“八卦”就能维持，即==口耳相传的支离破碎的信息==；而当社会单位人数超过150人，人类组织就需要用体系化的故事来凝聚，这些“故事”包括宗教、主义、信仰以及在公司层面的公司使命、愿景、产品战略等。常见的商务沟通：口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示。
商务沟通的四个外部影响因素：时间、物理空间、目的和偏好。
商务沟通的3S原则：严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）、紧凑的结构（Tight Structure）和专业的风格（Professional Style）。
商务沟通的工具：1. 金字塔原则 2. 故事线 3. SCP叙述框架
麦肯锡毕业生冯唐曾评价说：“金字塔原则看似废话，但确实是一个伟大的原则，一个伟大的方法论。”然后提炼道，“金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。”故事线：5W2H分析法（又叫七问分析法）。5W2H包括：为什么（Why）、用什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何做（How）、多少钱（How much）。
发布于 2023-01-08 12:24・IP 属地北京
