刚开始做PM的时候，一下子会接触了很多新的东西，感觉要掌握的地方很多，然后被动去学，遇到新的盲区就急急忙忙去恶补。但这样会显得有些被动，而且没有去根据实际去系统规划成长。所以，对于PM的能力成长，应该建立一个与自身相结合的能力成长模型，从而系统性、有节奏地成长。
阅读指南
受众人群：
“-1至3”阶段的人，指计划入行、已入行小白以及已经工作了2到3年的人；
阅读收获：
对3大能力涉及的评估维度有初步认知，掌握成长的基本方向；
对比目前的状况，了解擅长或不足的地方，后续进行系统性的规划成长；
产品能力模型的定义
1.1 定义
产品的能力不是单方面或者是多个能力的简单组合，而应该是一个多维的能力组合模型体系，包括基础能力、专业能力等软硬各方面素质。它要求产品经理在几个关键的领域具备多种复合能力，并呈一个金字塔形式持续成长。
目前行业各大厂都有自己的产品能力培养体系，比较典型的就有腾讯、百度等，每个公司都有自己的主营业务方向，所以在培养上都会有所差别。但不管怎样，一些共性的地方都是大抵相似的，去到哪家公司都需要用上。
1.2 内容
具体指3大能力模型，主要包括基础能力模型、专业能力模型和管理能力模型。这3大能力模型各自代表了需要的能力要素。
基础能力模型，是每个职业者都需要具备的能力，无关乎你是产品、还是开发，它属于从业者的一个奠基石。
专业能力模型代表职业者在自身岗位所在的领域，所应该具备的一些垂直专业能力，而这个属于带有一定的门槛性，也是与别人的差别。
管理能力模型，属于能力提升型，一定程度上拉高了各项能力的天花板，帮助在各个领域也有新的突破。
能力模型评估说明
2.1 评估标准
（图1:能力雷达图）时间上，全年可以分四季，进行阶段性的成长。通过三月为一期，以雷达图来直观对比当前和下一阶段的目标，着重未来三个月以哪个纬度成长。这样的好处在于：
能够对比当前和下一季的目标差距，有方向去成长；
了解现阶段自身的优劣势，对自身有个大致的认知；
2.2 评分说明
（表2:评分说明表）2.3 划分阶段
（表3:划分阶段表）在我看来，每个人都有自身的优劣，不能说一刀切，每个环节都会有阶段性的优势或者劣势，需要结合自身业务需求去分阶段成长，而不用刻意追求每项都达标。那么，评分项那么多，又是如何去评估自己处于什么水平呢？
入门阶段：整体来说，6个评分维度中处于P1和P2都算是入门级，即各项低于或等于p2，总分低于51分。这个阶段预计需1-2年左右时间去沉淀；
合格阶段：即基本各项高于或等于P2、P3，总分高于57分，这个阶段的产品经理，已经具备一定的自主性，在大部分情况能够独立完成任务。到达这个阶段的产品经理，基本需要入行3年左右的经验；
出色阶段：即基本各项高于P3、P4以上，总分大于75。这个阶段的产品经理，已经完全可以独立主导多个项目，并可以担任团队的leader，这时候就基本需要入行4-5年以上的经验。
以上只是一些大致的划分，每个人的情况不同，不能一概而论。而这些划分，大多仅限于5年内的水平，更高层次就需要有针对性、垂直地去划分。
素质能力模型
主要分为基础素质和进阶素质，而两者都是通用能力。基础素质属于从从业者基本具备的能力要素。进阶素质是在此基础上，更进一步的素养，不一定都能够具备或做得十分好。3.1 基础素质
（表4：基础素质表）包含4个评分项，办公能力、学习能力、职业素养以及心态。
1、办公能力：具体指对职场所需要用到的办公通用软件，如从熟练使用Word、Excel、PPT，以及公司的一些常用系统。这里的熟练不是指会用基础功能，还需要一定的深度。比如：
Excel，不仅仅做表格管理、记录等一些功能，还可以作为数据分析的工具，如果作为数据分析工具，就必须掌握里面的一些常见计算公式和函数等。
PPT，我们除了掌握如何制作ppt的基础功能外（如排版、动画），还要建立不同场景ppt的模版。比如项目汇报型、产品介绍型、主题分享型等，这样可以在不同场景快速输出PPT。同时还需注意，PPT都有一系列的设计规范，这些都需要掌握的。
Word：文档的作用很多，主要有日常文章输出、PRD文档、接口文档等等。基于以上，都需要掌握不同类型文档下的行文规范，比如逻辑、内容等。比如PRD需要包含需求背景、需求内容、脑图、流程图及原型等。
其他公司常用的工具或内部系统，比如OA、财务等
2、沟通能力：大家常认为沟通能力，是指会说话、外向就算是比较好的沟通能力，这其实是个误区来的。真正的沟通能力，是善于和不同对象采用不同的沟通技巧、话术，并清晰传递信息，和能够迅速把握关键要点。比如对上（领导）的沟通，善于把握要点、反馈重点。对于团队成员，善于倾听、传递核心要素等。这才是真正的沟通能力。
3、职业素养：具体是表现工作习惯上，比如以身作则、执行力、守时、及时回应、倾听等，这样传递出的“靠谱”形象会直观反应到每一位和你合作的同事，因为你就是你最好的“产品”。一旦在合作过程中产生某方面的质疑，都影响相互之间的信任度，间接影响项目的执行情况。
4、心态：其实就是指心态和情商，这个无关乎能力高低，更多的是指日常工作中、与人相处等，遇到顺境、逆境、问题等时候，需要秉持的一些态度。比如遇到需求争执，需要冷静客观对待事情的，拒绝过激情绪。比如遇到不公平的时候，少点抱怨、思考问题出在哪里。遇到挫折时候，也能够迅速摆脱悲观情绪，保持积极乐观心态，毕竟产品也是一名“鼓励师”。
3.2 进阶素质
（表5：基础素质表）与基础的区别在于，基础素质是各岗位都需具备的，而关键素质是产品经理这一岗位掌握的核心素质，并需要一段时间积累。
1、知识面：作为一个纵向和横向发展的产品经理，需要掌握与本职业相关的知识，这个不仅限于产品，比如法律、财务，实际各方面，都多少要了解别人主要做什么，能够给到你什么样的价值输出，你又可以从中获取到什么。特别是负责的产品业务再往后变成一个越来越垂直的领域，就需要更清楚这个垂直领域，所涉及的一些专业领域知识，比如搞数据要知道数据安全、国家规定那些隐私数据不能收集。又比如做视频的，必须知道什么内容不能做，什么内容可以鼓励。了解这些，在一定程度上会避免一些“坑”，因为很有可能这些“坑”会成为产品成长中的一个巨大拐点，顺利避过就摆脱对手逆流而上，不幸遇上就纷纷夭折。
2、学习能力：首先，负责新业务的时候，有一套方法技巧，能够快速了解要领，掌握关键地方并快速上手，代表学习能力强，有较好的理解和思考能力。其次，对于所掌握的知识、业务能够保持更新。比如ios每年都会更新操作系统指南，那这个时候就需要及时去更新信息，看看哪些交互设计被重新定义，哪些可以更好地帮助产品设计。最重要的是，每个阶段的学习，都能够有所沉淀，并能够经常总结输出。
3、行业融入感：所谓的行业融入感，其实就是指要对行业充满认同，有些人为了一份工作进入一个行业，而有些是单纯为了喜好。个人认为，不论那种情感，都需要主动去融入这个行业，对这个行业不但需要充满了解，还需要有一定的价值趋同。否则，这样的工作仅仅只是工作，无法深耕这个领域，那么成长成为这个行业的专家就更难说了。
专业能力模型
这一部分，主要介绍作为产品一职需要具备什么样的纵向技能。主要分2大类，分别为专业技能和关键技能。
4.1 专业技能
（表6:专业技能评分图）1、行业认知：这里指的是对自身负责的产品所在的行业领域十分熟悉，且对相关的产品有一定的了解到深度的理解过程，包括产品形态、市场动向、用户态度以及行业链上下游等。
2、需求分析：从需求收集，到管理，再到分析，建立全链路的需求环节，学会归纳整理，并梳理输出真正的需求。首先熟练掌握收集用户需求的理论、方法及基本技巧，其次同时具备较好的需求业务拆解能力，以及如何判断这些需求的重要程度、影响面等，输出产品应对方案。
3、产品设计能力：作为一名合格的产品，需要熟练掌握从需求分析到产品设计的各个环节，并高效、质量输出产品需求。根据不同的阶段，具备从单个小型需求到整个产品的策划。具备不同程度的专业知识和技能，擅长某方面的产品设计和策划技巧，并且在不同的阶段的掌握程度，从单个产品上升的这个领域共通的产品设计方法和技巧，以及对产品工具的熟练程度。
4、运营市场能力：主要掌握运营和品牌营销的一些能力、职责，以及常规的手段，并结合自身的业务输出相应的价值。且学会数据监测及需要关注的核心指标。以及相应营销与推广策略。
5、数据分析：熟悉各类数据统计工具及其原理，并掌握一套基于自身业务情况的数据指标体系，为产品决策提供合理依据。
4.2 关键技能
（表7:关键技能评分图）1、市场分析能力:具备基本的调研方法、技巧和分析。并善于使用相关的工具进行整理、输出。并有一定的见解。这里主要涉及行业的情况、竞品的情况以及用户的使用情况。通过这些清楚市场的需求满足程度，发展状况，未来前景，以及行业中竞品的表现情况，从而制定策略。
2、商务能力：指具备一定的商务谈判、对外沟通等能力。需要掌握一定的销售知识，学会与客户进行商务谈判，进行产品的介绍、宣传价值。另外，也需掌握产品对外的品牌宣传，给用户/客户产生品牌认知。同时，在与外界合作、采购服务等方面，也是需要商务沟通能力。
3、产品规划能力：能够从单个产品需求输出，到多个需求的整合输出，并有规划的进行版本计划，具备较好的产品节奏，而非被需求拖着前进。所以这点，就要求有一定的方法论，和相应的规划工具，逐步达成每个阶段的目标。
4、技术理解能力：作为产品经理，需要掌握一些基本的技术术语和原理，掌握的目的便于能够高效沟通，以及输出更高可行性的产品需求。虽然产品经理输出需求追求更大的创造性，但是所有的创造性都是在一定的上限情况下做的创新。不是真正不着边际的天马行空，脱离实际，就比如那个老梗：根据手机壳变手机颜色。对于如何掌握，最优先是先针对常接触的开发同事进行了解，对其业务流程、涉及的技术进行一些基础性的了解，这样能够帮助合作。
管理能力模型
5.1 领导能力
（表8:领导能力评分图）这里指的是领导力，除了指能够组织管理相关同事完成某项或多项任务的能力外。还指能在诸多事务中，能够带领团队主攻目标明确的地方。并能够在遇到问题的情况，依据自身的敏锐进行较为准确的判断。
1、优先级管理：任何的需求、任何的沟通等都要掌握重要程度、紧急程度。通过四象法来进行梳理，能够集中最主要的精力解决紧急、重要的事情，使得正影响最大化、负影响最小化。
2、判断力/决策力：遇大事、重要的事，能够有一定的判断力，而不是听谁认谁，这除了个人性格魄力外，还有就是积累，对行业、对领域、对能力的长期积累，正因为清楚、了解才能够结合一定的方法论进行决策。
3、知识传递：能够把自身的经验进行总结、提炼，并分享给到别人，帮助别人提升的同时，对自己来说也是一种沉淀。另外，产品经理要具备一定的招人、带人、培训人的能力。每个人都有能力差别，不可能每个人都做着相同的工作，肯定都是合适的人做合适的事，并且要懂得平衡。并且需要时刻兼顾团队成员的成长，这样才可以持续进步，项目收获之外还可以有更多方面的收获。
5.2 项目管理
（表9:项目管理）1、协调推进能力：能够熟悉项目管理的基础知识和核心管理控制点，并对项目进行有计划的执行跟踪，把控风险。同时要合理分工，不同工作、不同的阶段，需求的处理都会不同。
2、团队文化：当团队丧的时候，就需要鼓励、适时的减压。当团队过于亢奋，就需要适当保持的克制。对于项目团队，需要给予建立良好的环境，比如工作方面，保持平级之间的沟通，这也是互联网倡导扁平化，更聚焦在工作上。另外，也要建立合适的竞争关系，一定程度上激发积极性，但要适当控制，竞争过于激励演变成恶性竞争，并不见得是好事。
3、价值目标：宣导公司价值、确保员工与公司一致。小到每个版本，大到项目全年计划，在项目从开始到结束，都要给成员间一种意识，就是给大家建立的目标是一致，企业目标、发展方向是具体明确，这样成员不仅仅只是完成一个任务，更清楚自己在里面的一种价值。
案例：自我剖析
6.1 现状分析
（表10:现状分析表）这是个人案例的剖析，可以看出工作刚满两年，整体而言勉勉强强入门。但各方面能力仍不平衡，其中专业能力模型尤其薄弱，说明还需要更多的锻炼。
基础素质：11分意味已经具备了一些较好的素养，是一名合格的从业者。而由于已经达到一定的水平，未来一段时间保持持续积累就行，在这方面少花点精力。
进阶素质：这一方面刚刚达到合格水平，说明各能力项都比较均衡，继续保持即可，再适当扩充自己的知识面。
专业技能：明显在这方面仍旧有短板的，2年时间仍不能达到较为合格的水平，说明在成长过程、技巧掌握以及经验都有所欠缺。所以未来一段时间，在整个“专业技能”涉及的能力项都需要整体达到p3以上的水平；
关键技能：由于专业技能没有达到一定的层次，导致关键技能也无法跟随突破。更高阶的一些产品专业能力并没有得到充足的打磨。所以同样地，这方面的要求也是在未来一段时间都需要有一定的提升；
领导能力：由于日常同时并行不少项目，需要跨团队、跨部门协作，所以近半年在领导力方面也有了一些进步，通过一些沉淀总结，注重方法、技巧，整体能力尚算过得去，在一定程度上能够独立带领团队，并且有意识去帮助团队成长。
项目管理：因为经常身兼多个项目，所以就不可能避免地去接触资源协调、团队氛围等方面建设。目前优点在于有大量的实践经验，能够胜任中小型项目的管理工作。但缺点也明显，尚未形成理论体系，或从更多的知识体系中提升现有的知识水平，未来也需要注重更多成熟的理论知识。
6.2 未来计划
（图1:计划雷达图）整体而言，都基本达到入门到合格阶段，对比现在工作的时间、项目经验也是接近实际情况。在过去半年，因为手上项目不断增多，在精力上更多偏重在管理方面，导致专业能力模型并没有太大长进。继续这样下去，那么在未来的一年内，也就工作满三年左右，这是十分不合格的。所以在下一阶段，需要对专业能力方面，尤其是专业技能花更多的功夫去学习成长。在行业认知、市场分析、数据分析等地方，都应该有较大的成长空间。
总结
1、产品的成长是多方面的，也是因人、因项目而不同的，但整体脱离不了通用素质、专业能力和管理方面的成长。
2、每个人的成长路径不同，公司业务也不尽相同，所以在成长过程都要基于实际去评估，尊重差异化，不要一味盲目跟着大纲走。
3、不是所有的能力方向都需要十分平衡，每个人的性格、能力或者阶段都不同，一些确实薄弱环节，达到胜任就已经可以了。
4、产品前期成长更多在于奠基，在自身能力体系都达到相对均衡的情况下，要更专注于业务，深耕行业，垂直成长。
5、自己其实就是最重要的产品，能力提升过程就像把自己当作产品，一个版本版本去迭代。
