新型国有企业

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1 新型国有企业的定义

2 新国企的基本特征

3 新国企的优势

4 新型国有企业出现的重大意义

5 新国企采取的对策

新型国有企业的定义

所谓"新国企"，是指在我国发展社会主义市场经济的背景下，按照建立现代企业制度的目标，通过改革改组改制，在自身内部基本建立了适应市场化要求的体制机制，与计划经济条件下的传统国企相比已发生本质变化的国有企业。"新国企"保持鲜明"国"字特色，与传统国企相比，不仅在形式上新，更在内涵上新。

新国企的基本特征

一是使命新。在保持国有身份不变的前提下，"新国企"不仅承担着传统国企作为国民经济支柱和执政党物质基础所赋予的政治、经济和社会责任外，还承担着对国有经济的控制、影响和带动作用，建设创新型国家的主体作用，参与国际经济合作和竞争的龙头作用以及在构建社会主义和谐社会中的阵地作用等诸多新的历史使命。

二是体制新。在继续坚持党对国有企业的政治领导、确保国有企业正确发展方向的基础上，按照"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"等现代企业制度要求，"新国企"普遍建立了职责明晰、有效制衡的法人治理结构，实现了产权结构多元化。企业成为真正的自主决策、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。

三是机制新。区别于传统国企以行政命令管理企业为主的经营机制，"新国企"普遍借鉴国际先进经验，建立了以干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减等为主要内容的新机制，及以提高效率和效益为目标、适应市场竞争需要和自身特点的经营管理模式，有效解决了传统国企机构臃肿、机制僵化、效率低下等"通病"。

四是思路新。针对传统国企"大而全、小而全"，"专业化生产不集中、社会化协作不健全"等弊端，"新国企"积极实施国有经济战略性结构调整，集中资源做强做大主业，大力推进主辅分离改制分流，大幅减少用工总量，形成了清晰的主营核心业务和产业链条，基本适应了市场化竞争和国际化经营的需要。

五是战略新。与传统国企忽视战略管理、经营战略不够清晰有别，"新国企"普遍将企业发展战略置于管理的核心地位，善于研究国家产业政策和行业竞争规则的变化，能迅速将行业机会与企业资源和能力有机结合起来，制定了参与全球化市场竞争的战略策略，展现出敢于到国际舞台上"亮剑"的崭新面貌。

六是文化新。"新国企"普遍建立了适应企业自身发展需要、反映企业全体员工基本价值取向、具有鲜明时代气息和行业特征的新型企业文化。普遍重视倡导企业文化变革，重视顾客需求和对市场的快速反应，同时把发展主业、壮大企业、为国争光作为企业的最高发展目标和核心价值理念。

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新国企的优势

一是市场化的生存方式。国有企业能不能做强做大?“老国企”在考虑这一问题时总是寄希望于政府，要求政府给予政策扶持，或通过行政方式给予保护。与老国企不同，“新国企”的一个共同特点就是他们善于从市场中寻求机会，通过建立竞争优势来拓展自己的发展空间。实际上，有了竞争优势，才会有市场地位；有了市场地位，才能整合更多的外部资源。“新国企"正是牢牢抓住了竞争优势这一核心，才在市场竞争中势如破竹，实现跨越式发展。

二是产权结构的多元化。研究表明，多数“新国企”若干子公司或孙子公司共同组成，有的是企业集团模式，有的是总公司模式。企业集团(或总公司)内的所属企业的产权结构差别很大，其中有的是完全的国有企业，有的是股份制企业，有的是中外合资企业，有的则干脆就是私有企业。不同产权结构的企业共同构成一个具有混合产权特征的更大的企业组织。不过，国有产权在企业产权结构中仍然占有十分重要的地位，以保证其仍属国有的性质，这正是同私营企业的本质区别。拥有这种产权结构的企业最大优势是：既能实现资本的社会化，又能实现“利益均沾”：有企业可以享受到的来自政府的各种“偏爱”策优待，作为股份公司可以到资本市场实现资金融通，作为合资企业吸纳了外国资本和先进技术，还可以享受到政府进出口和税收优惠，作为私营企业还可以使经营效率提高。同时，不同产权结构的企业在一起，还能产生出相互竞赛、互通有元的额外效果。

三是独特的企业治理结构。众所周知，“老国企”理结构是“老三会”。这一模式是计划经济的产物，被证明是适合当时政治优先的社会环境。“新国企”完全抛弃这些制度，但现代企业的一些核心制度已在企业内部生成，并日益发挥着愈来愈重要的作用。股东大会、董事会和监事会的制衡关系成为企业重要的内控机制，特别是董事会在企业治理中的作用尤其凸出。

四是独特的管理模式。与传统的国有企业相比，新国企的管理已经突破了唯技术和唯生产的模式，既成为生产中心(或成本中心)，更成为利润中心。如长虹、兰星和海信等都已形成了自己独特的经营管理模式。这些管理模式的共同之处在于都摆脱了老企业松弛、无序和严重内讧的管理状态，由管理而提高的效率在企业总体效率中表现最为突出。

五是市场导向的经营理念。研究市场需求，以更好的方式满足市场需求，创造更多的价值。这是“新国企”活动的中心。从以自我为中心到以市场为中心，这是“新国企”理念的一次重大飞跃。经营理念虽然是一种无形的东西，但它却是企业一切重大活动的指导思想和归宿。

六是明晰的经营战略。与老国企忽视战略的倾向不同，“新国企”略管理置于企业管理的核心地位，非常重视解决企业“做正确的事和正确的做事”题。它们善于研究行业竞争规则的变化，对所在行业的成功条件有着准确的把握，不盲目进人陌生的领域，不轻易改变企业的发展方向，并能够迅速地将行业机会与企业的资源和能力相结合，通过明晰的战略定位来赢得竞争优势。

七是勇于创新的企业家精神。企业家精神却是企业发展的直接动力。纵观“新国企”展历程，优秀的企业家和高素质的管理团队在其中起着关键的作用。

八是追求卓越的企业文化。“新国企善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度，并通过在企业内部的宣传和强化，使之成为企业全体员工的共同价值观和行为模式。新型的企业文化倡导变革，主张积极的外部导向，重视顾客需求和对市场的快速反应。它像一条无形的纽带，将企业联结为一个有机的整体，使企业能够更好地面对竞争和挑战。

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新型国有企业出现的重大意义

第一，新国企将成为我国社会主义市场经济重要的微观基础。我们声称坚持社会主义，社会主义的市场经济与资本主义的市场经济一定是有区别的，其中微观基础的差异是根本性的。前面讲到，新国企既不同于老国企，也与私营企业有本质区别。她们保持了国有的基本性质，但又不排斥非国有的东西，其运营又能按照市场原则进行，这难道不是社会主义与市场经济在企业内部的最好结合吗？再则，壮大了的新型国企与成长中的民营企业，甚至包括外资企业一道正在从外部构成为社会主义市场经济体制重要的微观基础。

第二，新国企可以成为老国企改制和运作的学习楷模。新国企是国有企业率先调整自身，主动适应市场经济规则的企业，有的还是从老国企脱胎而来的。其成功的道路，采用的制度与经营模式就为老国企提供了很好的学习范本。揭示新国企一切成功的秘诀将有助于老国企系统了解、学习她们的经验及教训。因此，对新国企进行深入研究将有助于推动整个国有企业改革的深化和经营管理水平的提高。

第三，新国企成为资产重组，资源有效配置的重要载体。新国企在日益成熟和壮大，她们所具有的经济实力和积累起来的组织资本不仅有效地利用了自有的资源，而且通过兼并重组，输出组织资本，在更大范围实现了资源有效配置。以安彩集团为例，她们先后兼并重组了天津京津玻壳厂、新乡无线电厂和成都红光玻壳厂等陷入经营困境的企业，并使这些企业迅速起死回生。但是，需要探讨的是，扩张是否可以永远持续下去，如果扩张太快可能会给企业带来过重的负担，反而会影响企业自身的正常发展。如果对外扩张不速也许会丧失因扩张带来的各种机遇，难以实现企业组织资本的价值和企业快速发展的目标。这既是新国企面对的现实问题，又是需要理论回答的问题。目前亟需研究的是，结合每个新国企的实际，探讨其合理的扩张度和扩张机制。

第四，新国企与中国经济增长的关系。充满活力的新国企正以全新的面貌活跃在中国经济的舞台上，她们所具有的竞争能力正在改变着人们对国有企业的看法，也正改变着推动中国经济增长的动力格局。她们能否成为带动中国经济发展的引擎？如何发挥这种引擎的作用？都需要理论给予回答。民营企业、合资企业和新国企正在构成中国微观经济领域的三架马车。新国企混合的产权结构正在使企业的制度边界变得越来越模糊，新国企在其成长的同时将会走向何方？新国企是目标模式还是过渡模式等基本问题，也都需要予以理论的回答。

第五，研究新国企存在的深层问题。新国企并不是没有问题，相反，许多问题恰恰是很关键的，最突出的是多数新国企都存在着某种程度上的产权关系不清。比如，海尔仍被认为是集体企业，安彩集团最初是靠贷款发展起来的，政府并未投入多少资金，兰星公司最早是从几元钱起家的等等，产权不清的直接结果就是产权固有的激励约束功能会大大降低，这是存在于新国企内重大的潜在风险。此外，新国企过分强调个人权威的治理结构与制度制衡的矛盾，企业经营战略的选择等，都是需要深入研究的大问题。

第六，研究并提出扶持新国企的政策措施。新国企既已成了气候，有成功的经验和失败的教训，这是企业自身需要借鉴的。政府应当针对新国企采取什么样的对策？有哪些原则需遵循等，同样需要在理论上搞清楚。

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新国企采取的对策

第一，充分落实企业自主经营权。还权于企业一直是我们国有企业改革的一条主线，但直到今日，企业并没有完全拿到经营的自主权。尽管新国企与老国企相比拥有了更多自主经营的权利，然而，由于目前我国国有资产管理体制尚处于过渡和逐步完善时期，所有权与经营权的清晰界定与分离并未完全到位，新国企也无法超脱这一现实。因此，我认为，当前还要进一步在还权于企业方面做大量工作。特别是要配合现在正在进行的国有资产管理体制改革，尽快明晰新国企的产权关系，建立和完善出资人制度，将经营权率先彻底还给这些新国企。当然，这并不等于说对企业就撒手不管，作为出资人的政府主要应关注的是国有资本的增殖与必要的激励与监督等环节。

第二，创造良好的经营环境。新国企不仅是国家的希望所在，就一个地区而言，也是带动地区经济发展的重要力量。因此，地方上开始重视新国企，普遍给已经成功的新国企创造了很好的经营环境。从税收、土地出让到内部分配、用人制度等方面给予了很多便利，对成功的企业经营者给予大胆激励等等。这些措施是非常必要的，但我想指出的是，对那些尚在成长中的新国企，地方应当同样提供更好的条件，不要因为她们还没有给地方提供更多的税收就有所忽视。此外，对新国企的扶持要同对其他企业的政策上一视同仁，并且要制度化、经常化，减少人为性和随意性。

第三，政府要针对新国企的发展做出一个长期的战略安排。比如，在今后若干年内通过重点扶持使一批新国企进入世界500强，将一些新国企培养培育成国内的500强，对尚不具备成为世界级和国家级的中型新国企，逐步培养成行业的重要企业或龙头企业。并要依据这种梯队关系，构筑递升通道。战略安排一经作出，就要围绕如何实现这一目标制定出相关扶持、激励等政策措施。 \

“新型国有企业”到底新在何处?

2007年02月17日 07:30:51 　来源：北京日报

我国经历了20多年的经济体制改革，现在的国有企业已经是形态各异，千姿百态了。尽管国有企业改革仍然是我国经济体制改革的中心环节，但是其内在含义已经发生了深刻的变化。因为我们现在所面对的国有企业已经不能简单地划分为传统体制的国有企业和现代企业制度下的国有企业，而是要科学认识各式各样的“新型国有企业”，解决新问题，推进更深层次的改革。

“新型国有企业”都有哪些类型？

“新型国有企业”是在国有企业改革进程中逐步产生的具有显著“中国特色”的体制现象，是渐进式改革推进到一定阶段的必然产物。因为，渐进式改革的基本逻辑是:边破边立，先易后难，双轨推进，此消彼长，不恤人言，但求可行。

从1978年以来，经过几个阶段的改革，出现了各式各样的国有企业，虽然“新国企”一词被广泛的使用，其确切含义则变得十分模糊了。人们不免要问，究竟什么是“新型国有企业”？“新型国有企业”具有哪些显著特征？现实中的哪些企业是新国企，哪些企业仍然是老国企？区别新国企和老国企的根本标准是什么？

从语义上理解，“新型国有企业”当然是相对于原来国有企业或者说老国有企业而言。从现有的文献看，被称之为“新型国有企业”的企业至少有这样一些:(1)由“拨改贷”方式投资形成、并在市场竞争中自我积累、自我发展起来的注册为“全民所有制企业”的企业。(2)非国有资金投资建立的注册为“全民所有制企业”或者“国有企业”的企业。通常被称为戴“红帽子”的非国有企业。这类企业在研究新国企时不具有典型意义。(3)改制为股份公司、有限责任公司的国有企业，这类企业是股权多元化的，但国有股东是最大股东；(4)国有控股的上市公司。(5)各级国有资产管理公司。(6)大型国有独资公司。(7)在竞争性行业中，完全是通过参与激烈的市场竞争发展壮大起来的知名国有企业。这类企业一般被认为是最典型、最具代表性的“新型国有企业”。

“新型国有企业”与老国企的最本质区别是什么？

“新型国有企业”是随着我国计划经济体制向市场经济体制转变而产生的，它与老国有企业的本质区别在于，它是市场经济条件下的独立的市场竞争主体，也就是说市场化导向的独立竞争主体是它的本质特征或属性。

“新型国有企业”存在不同的种类，不同类型的“新型国有企业”的区别就在于市场化导向的程度和表现不同。那么，如何衡量国有企业的市场化程度呢？我们认为可以将各种复杂现象归纳简化为“企业产权制度”和“企业管理体系”两个维度上的具体表现。典型“新型国有企业”就是位于竞争性市场环境中，具有现代企业产权制度和市场化企业管理体系的国有企业。

特别需要强调的，“新国企”并不一定是成功的国企，企业的经营业绩和成败也不是判断“新国企”的标准。由于“新国企”进行了改革，克服了许多老国企的弊端，更能够适应市场竞争，因而具有更大成功的概率。而在性质上，新国企恰恰是可能失败甚至破产，并且必须自己承担其后果的国有企业，正因为这样，才具有很强的竞争动力；而老国企则是通常不会破产，即使破产也不承担后果(只是关、停、并、转后由政府负责善后)的国有企业。

关于“新型国有企业”现象的思考

剧锦文

市场经济是适者生存的经济。激烈的市场竞争，正在促使企业的分化，催生了一批新企业，其中最引人注目的是一簇所谓新型国有企业的脱颖而出。这些新国企表现出来的竞争活力和快速增长的态势，迫切需要理论界和政策制定部门加以总结概括，进行理论提升和研究制定促使其进一步发展的对策。

一、新型国有企业的外在特征

给新型国有企业下一个准确定义比较困难，但我们可以对她们表现出来的特征加以描述。根据我的研究和观察，新国企在内、外部大致表现出如下特征：

第一，多数企业设立时间相对较晚。与大多数老的国有企业相比，新国企往往是在改革开放以后成立的，企业发展的历史至多有20年左右。成立时间晚的最大优势在于企业不像老企业有那么多的离退休人员，多数企业也基本没有开办诸如医院、学校甚至公安等社会事业，因而企业的负担就相对较轻，能够轻装上阵。当然，也有部分条件较好的老国企，经过不断改制蜕变成新式企业，但数量毕竟少得多。

第二，多数企业处于朝阳产业。从新国企的产业分布来看，我发现这些企业多数属于我国目前增长较快，处于上升发展过程中的朝阳行业。比如制药、乳制品、家电制造、新兴制造业（如汽车制造业），新兴产业、乃至与IT有关的高科技产业。如四川长虹、三九集团、安玻集团、兰星清洗总公司、燕京啤酒集团、伊利集团等等。行业的快速成长性使行业内的好企业分享了行业发展的超额利润。较好的行业发展环境，给企业创造了较大的获利空间，丰厚的赢利也为企业加快发展步伐、尽快采用新制度、新机制提供了充裕的经济基础。

第三，企业的规模适中。新国企的规模一般比较适中，基本没有太小的企业，多数企业还尚未发展成特大型，但正在走向大型和特大型，同老的传统型特大型国企相比资产总量（特别是帐面资产）一般要相对小一些，但净资产规模并不见得小。从规模收益比的关系来看，这些新型企业要远远高于老的大型国企，反映出这些企业资产的优质性和较高的资产的使用效率。

第四，企业多数在中东部经济发达地区。我国的中东部特别是东部沿海地区是经济最发达和进入市场经济最早的地区，也是市场竞争最激烈的地方。充分的市场竞争已经使效率低下的企业逐步淘汰出局，同时保留并壮大了有竞争力的企业。因此，多数新国企也正是在这个特定的环境中诞生了。而西部地区尤其是经济较落后的西部边远地区，由于整体改革滞后，企业难以获得像东部地区那样的外部环境，因而新国企较难产生。不过，随着西部地区改革的深化，在西部一些经济相对发达的城市中也已出现了一些新国企，比如四川的长虹、内蒙古的伊利等，但数量很少。

二、新型国有企业的内在特征

仅从外部不足以认识新国企的真正特征。从内部来看，新国企的特征表现的就更深刻和更充分。

第一，企业的产权结构呈现出明显的多元化。研究表明，这些企业多数是由若干个子或孙企业共同组成，有的是企业集团，有的采取总公司模式。企业内的所属企业的产权结构差别很大，其中有的可能是完全的国有企业，有的是股份制企业，有的是中外合资企业，有的则干脆就是私有企业。不同产权结构的企业一道构成一个具有产权混合特征的更大的企业组织，不过，国有产权在企业产权结构中仍然占有十分重要的地位，以保证其仍属国有的性质，这正是同私营企业的本质区别。拥有这种产权结构的企业最大优势在于实现了资本的社会化和“利益均沾”，作为国有企业不仅可以享受到的来自政府的各种“偏爱”和政策优待，作为股份公司可以到资本市场实现资金融通，作为合资企业不仅吸纳了外国资本和先进技术，还可以享受到政府进出口和税收优惠，作为私营企业还可以使经营效率提高。同时，不同产权结构的企业在一起，还能产生出相互竞赛、互通有无的额外效果，产生出国有经济搭非国有经济高效率的便车。

第二，独特的企业治理结构。众所周知，老国企的治理结构是“老三会”模式，即职工代表大会、党委会和工会相互制衡，由企业的厂长或经理具体执行的运作模式。这一模式是计划经济的产物，被证明是适合当时政治优先的社会环境。新国企并未完全抛弃这些制度，但现代企业的一些核心制度已在企业内部生成，并日益发挥着愈来愈重要的作用。股东大会、董事会和监事会的制衡关系成为企业重要的内控机制，特别是董事会在企业治理中的作用尤其凸出。给人影响最深的是，这些企业的核心领导在企业经营决策中具有极其重要的地位和作用。比如四川长虹的倪润峰，安玻集团的李留恩，兰星公司的任建新等等。由于这些企业家个人所具有的卓越的经营决策水平，大大降低了企业决策的失误率而提高了企业经营的成功率。此外，就企业的领导层而言，不仅具有较强的团队协作精神，而且富有工作效率。同老国企相比，这些企业在内部机构设置上的特点是机关小，机构少，但职能又十分健全。相反，老国企的治理结构要不仍然沿用过去的老三会模式，要不只在治理的形式上有所改变，但非效率的、以政治为标准的权力与组织安排依然没有根本变化。

第三，独特的管理模式。研究发现，几乎所有的新国企都有一套适合自身技术特点的经营管理模式。大生产的技术特点客观上要求与之适应的管理模式，但有效率的管理模式一定不仅仅考虑技术因素，技术与经济效率的结合才是最佳的。与传统的国有企业相比，新国企的管理已经突破了唯技术和唯生产的模式，既成为生产中心（或成本中心），更成为利润中心。以安玻集团为例，安玻是专门生产彩色电视机玻壳的现代化的大型高科技企业，经过十多年的摸索，安玻已经形成了一套被证明是行之有效的管理模式，即“转、严、硬、控、稳、精”的七字管理模式。其他新国企如长虹、兰星和海尔（海尔被认为是集体性质的企业）等都已形成自己的经营管理模式。这些管理模式的共同之处在于都摆脱了老企业松弛、无序和严重内讧的管理状态，由管理而提高的效率在企业总体效率中表现最为突出。

第四，高度重视企业经营战略。战略理念是市场经济条件下企业必备的理念，是企业谋求长期生存的重要保障。新型国有企业不仅善于短期的战术运作，而且在涉及企业长远发展的战略问题上也不含糊。有的企业采取多元化战略，如长虹、海尔在家电产品上的多元化，有的企业则谋求在专业化方面的利益最大化，如专做化工、化学清洗的兰星公司，专做啤酒的燕京啤酒集团；有的企业企图在产品价格上谋取长期优势，有的企业在产品质量上取胜，有的企业则充分运用资本运营的魔力等等，总之，新国企与老国企相比，主动地重视和实施经营战略，重视企业的长期利益成为其突出特征之一。新国企在战略方面的竞争使我国的企业战略呈现出前所未有的、各俱特色的多样化新局面。

第五，鲜明的企业文化。新国企是在新的时代背景下诞生的，由于所处行业、地域、企业发展规模以及包括企业领导人和员工的风格在内都有所不同，从而形成适应企业自身发展需要，能够反映企业全体员工基本价值取向的企业文化。此外，研究发现，这些新国企所形成的企业文化一方面各有不同，另一方面则都强调了企业的民族性，即把发展企业，为国争光作为企业的最高目标，并使其成为企业重要的文化理念。此外，新国企重视人才、尊重人才，形成了崇尚科学技术的文化氛围。

三、重视新国企研究的意义

新型国有企业给国有企业的前途带来一线曙光，她的出现绝非偶然，我国正在向市场经济转轨是其产生的基础和背景，激烈的市场竞争导致的企业分化，技术进步加速与信息化水提高使企业生产效率的大幅度提高成为可能，充足的人才供给使企业有大量人力资本利用。总之，新型国有企业的迅速崛起使我们看到了多年来国企改革的成果，看到了国有企业的未来命运。她们已经成为我国经济中的一支新生力量，并将会发展成引领中国经济发展的排头兵。现在我们研究新国企现象，需要全面、深刻理解新国企出现的重大意义。

四、针对新国企我们应采取的对策

新国企毕竟是新生事物需要我们的保护和扶持，那么，我们能够做些什么呢？我认为大致有以下几点值得重视：

主要参考文献：

1.剧锦文：《国有企业、上市公司与资本市场》，中国物资出版社，2002。

2.李留恩：《追求卓越——安玻公司企业文化理论与实践》，企业管理出版社，1999。

3.唐.泰普斯科特、阿特.卡斯顿：《范式的转变——信息技术的前景》（中译本），东北财经大学出版社，1999。

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