第 一个上场的是：万达会议管理体系
以下都是万达开会的常规做法和原则，不仅落地而且全部实招。
一、从不打印的工作报告
在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？
二、精细的会务手册
如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间……甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。
万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以2013年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。
三、万达开会没人敢迟到
很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。
在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。
曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。
四、准时开会可以，准时散会你行吗
在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。
这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。
一个重要的事实是，在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟，这点你做得到吗？
说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。
五、开会发言只捞干货
万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。
万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。
有些外面广告公司煞费苦心设计精美的PPT，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张PPT，结果只听了3张的实质内容。
一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。
一句话，扯淡的会，万达从来不开。
六、 开会不许找替身
参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能涉及到部门时说：“不清楚”、“不归我负责”、“我回去汇报后才能确定”。一句话，找个能管事的来开会就对了。
领导问什么就答什么，不能答非所问。有些人开会，领导一问到某关键事项是否完成时，就采取迂回战术讲一大堆的没有完成的理由。其实领导最关心结果，可以先讲结果，如领导需要再阐述原因即可。
汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许你找个具体负责的人来替你作汇报。
万达的领导，个个都是行家，谁也蒙不了谁。
七、会后不落实等于会白开
不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的重要会议都有纪要，也不要以为有了会议纪要就万事大吉，万达还有一套强大的会议督办系统。开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。
万达每个部门每周至少有一次例会，每个月有月度会，季度会，还有半年总结会和全年大会。
最常见的是每个部门的周例会，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了一个任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况。
具体做法：每次会议，你会看到在这个开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。
你总会听到这样的话吧——“会后，我们要狠抓落实”。在万达，根本没有这样的词儿，因为万达有一套强有力的落实方法。很多人惊叹万达的执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，就基本上能理解一些了。
万达会议除了上面的特点，还有一个会议闭环管理体系
万达对工作会议中的主要内容尤其是重要对话、重大事项、会议结果、相关的解决办法和行动计划进行概括记录，并进行归档、管理、查询、问题追踪和未来追溯。
操作流程
会议纪要闭环的标准动作：
记录 整理 提交 追踪 存档
1.会议纪要记录原则
（1）所有会议均需要做会议记录，以方便相关信息的查询和后续追踪、落实；
（2）会议纪要需要如实记录，对内容进行概括、总结，分类别或分项目记录；
（3）会议纪要包含（但不仅限于）如下内容：会议的基础信息（时间、地点、与会人员）、主要内容以及议题、会议讨论决定的重大事项、会议决定的行动计划或改进措施。
2.会议纪要整理原则
（1）整理人员：
内部会议：由部门负责人指定。
跨部门会议：参与人员自行安排人员跟进。
（2）整理要求：
标题采用微软雅黑5号字，加粗。
正文采用微软雅黑5号字。
重点部分标红加粗。
（3）重大会议的特殊整理流程：
重大会议定义：公司级并且与本部门或者本项目密切相关的会议。
重大会议的特殊流程：
结束之后需要组织参会人员对会议中的重大议题进行讨论，并将讨论会记录在会议纪要中。
讨论形式：部门内人员轮流发言，会议召集人或会议记录撰写人员做最后陈述。
3.会议纪要的提交原则
（1）会议纪要的整理和提交应在会议结束之后的一个工作日内完成，提交直属领导审核之后发给与会所有人员，并抄送部门负责人。
（2）会议纪要必须以邮件正文形式发给所有相关人员。
（3）会议纪要中提及的文件（包括电脑图、PPT、表格等）都必须以附件形式包含在邮件中。
4.会议纪要的追踪原则
（1）会议纪要中涉及的行动计划及重要工作、遗留问题的追踪由会议发起人安排专人进行追踪、反馈。
（2）会议若产生需要追踪的问题子项，必须撰写会议纪要问题追踪表，提交部门档案管理员，直到就相关问题再次召开会议，解决相关问题，形成会议纪要，并提交部门档案管理员核销问题之后才算闭环。
（3）会议纪要形成闭环之后才可归档。
5.归档管理
（1）归档管理的人员安排：
（a）部门设立档案管理员一职，可由相关人员兼任。
（b）所有部门会议纪要，由档案管理员进行归档管理。
（c）跨部门会议的归档管理视同（b）条。
（2）归档管理的形式：以A4纸质形式存放于专用文件夹中，会议纪要按时间排序，文件夹首页为目录页，按会议纪要标题首字母拼音排序。
（3）会议记录的索引结构：
（a）索引表1：按照会议纪要标题的首字母拼音排序；
索引表2：按照会议纪要提交人的名字排序。
（b）主文件：按照会议召开的时间排序。
（4）会议纪要的查询方式：
（a）按时间查询：如果知道会议的召开时间，直接查询主文件。
（b）按标题查询：不清楚会议召开的具体时间，从索引表中查询标题首字母查询主文件存放位置。
（c）按提交人查询：不清楚会议时间、标题，则可以从索引表2中按会议纪要提交人名字查询主文件存放位置。
会议纪要内容的模块化
操作案例
【电商管理后台功能沟通会】会议纪要
1.会议时间：201X年9月10日星期二（16:00—17:30）。
2.会议地点：第一会议室。
3.与会人员：陈XX、马X、王X、李X升、滕X华、张X等。
4.会议目的：讲解整体管理后台功能，沟通涉及实际操作中财务、运营相关流程。
5.会议结论
补充：如果会议未产生遗留问题，此模块中，注明未产生遗留问题。
6.遗留问题
7.会议内容：
（1）第三方平台营销思路分享及方案的沟通
（2）项目分工对接明细
第 二个上场的是：龙湖会议管理体系
一：会议的目的
二：会议的规划
项目层面运营管理会—周例会
会议规划
区域平台层面运营管理会-PMO周例会
区域平台层面运营管理会-月度运营会
区域平台层面运营管理会-年度运营会
项目投资决策会
项目启动会
战略规划报告会
方案成果控制会
项目关键协调会
项目后评估会
项目专项会全景图（区域平台项目运营必开的12个关键会议）
三：会议管理
第三个上场的是：万科会议管理体系
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？
是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？
万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。
下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系
房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。
1、财务状况总结与分析 负责人：集团财务中心高级经理
会议议程：
对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理
会议议程：
1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。
2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
3、人力资源状况总结与分析 负责人：集团人力资源总监
会议议程：
1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。
2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。
4、年度目标及计划审视与调控 负责人：集团总经理
会议议程：
对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。
5、经营情况分享 负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。· 土地储备布局
· 客户特征分析
· 产品及其组合规划创新与研发管理创新
· 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进
· 建筑规划与成本特征的相关关系分析
· 采购议价和合同规划
· 品牌营销创新
· 项目进度管理
6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。· 房地产相关法规政策解读
· 区域市场经济发展动态
· 主要竞争对手及境外同业发展动态
· 行业融资发展动态
· 社会消费变化趋势
· 社会热点现象
二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。
·1 、项目负责人双周例会
召集人：项目负责人
召开时间：
每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开
参会人员：
项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定
会议目的：
1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；
2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；
3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。
会议议程:1. 项目营销职能负责人
● 销售情况及异常情况分析；
2. 项目职能负责人（各部门）
●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；
3. 项目负责人
●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）
●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；
4. 其他需提请会议决策的议题。
输出: 会议纪要·2、项目专题研讨会
召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人
召开时间：
适时
参会人员：
项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定
会议目的：
1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据
2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；
会议议程:1. 项目职能负责人
●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；
2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案
·3、预案决策会
召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人
召开时间：
完成土地开发预案及分析后
参会人员：
前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；
会议目的：
新项目的研讨及决策
会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；
2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；
3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；
输出:
阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案
·4、项目启动会
召集人：项目经理
召开时间：
取得土地后15日内
参会人员：
项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；
作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演；
2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；
3. 向项目负责人及项目职能负责人交底；
4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
输出: 会议纪要/项目一级计划
·5 、阶段成果审查会
召集人：项目负责人
召开时间：
项目阶段成果审查
参会人员：
项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人
会议目的：
对项目阶段性成果进行审查；
会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；
2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
输出:
阶段性成果
·6、关键决策会
召集人：项目负责人
召开时间：
适时
参会人员：
项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的：
项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；
会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；
2. 与会人员讨论对策；
3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
输出:
会议纪要；项目实施方案的决策结果
·7、项目月度运营总结会
召集人：项目运营管理召集人
召开时间：
次月前三个工作日召开完毕
参会人员：
项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；
专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益
2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；
会议议程:1. 项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
2. 项目负责人
●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；
3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；
5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；
输出:
1. 各项目汇报PP（见附件1-2）；
2. 项目月度/半年运营会会议纪要；
·8、半年及年度运营总结会
召集人：
召开时间：
在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。
参会人员：
会议目的：
1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益
2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；
会议议程:1. 项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
2. 项目负责人
●回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；
3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；
5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；
输出:
会议纪要；项目实施方案的决策结果。
三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：
1、区域公司办公周例会
召集人：人力资源行政职能负责人
召开时间：
周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时
参会人员：
区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）
会议目的：
1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；
2、除项目运营之外的企业问题研究决策；
会议议程:1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；
2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；
3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；
4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；
5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；
6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）
7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）
8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；
9、传达集团的战略意图及重大决定；
10、区域公司自主定义的其他议题；
输出:
1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；
2、对外公关；
3、对集团上报公文；
4、对内文件；
5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；
6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；2、公司高层与员工座谈会
召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）
召开时间：
每季度或不定期
参会人员：
根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定
会议目的：
高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；
会议议程:
由召集人、主持人控制
输出:
将关键信息整理成书面文字资料或视频资料
3、非项目运营的跨部门专题研讨会
召集人：牵头职能负责人
召开时间：
不定期
参会人员：
根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。
会议目的：
各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；
会议议程:
1、问题提出→原因分析→症结→对策
2、问题提出→头脑风暴→结论→草案
输出:
自定义
4、季度综合指标回顾会
召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人
召开时间：
1、每个季度结束后15天之内；
2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；
参会人员：
区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）
会议目的：
与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检
会议议程:1. 对平衡记分卡相关指标的归集展示；
2. 对异常数据的根本原因进行分析；
3. 作出改进计划；
4. 总结经验、积累知识
输出:
由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）
5、半年总结表彰会
召集人：人力资源行政职能负责人
召开时间：
1天左右；
参会人员：
区域公司总经理主持
1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；
会议目的：业务信息分享
2、员工的节日（团队建设、激励士气）
会议议程:1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；
2、公布获奖名单；
3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；
4、团队活动
输出:
1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等
·6、年总结表彰会
召集人：人力资源行政职能负责人
召开时间：
1-2天
参会人员：
区域公司总经理
1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；
会议目的：
1、业务信息分享
2、战略部署；
3、员工的节日（团队建设、激励士气）
会议议程:1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）
2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；
3、公布获奖名单
4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；
5、团队活动
输出:
1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等
万科地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障。
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