在员工激励实践中，管理者很容易受到直觉认知偏误的影响，认为员工行为的基本驱动因子就是趋利避害，利益最大化。企业管理中大量机制设计都是在这一底层理念的支撑下进行的，典型例证是绩效薪酬机制，认为只有通过绩效表现和利益机制的挂钩才能有效驱动员工绩效行为。利益这种外化的行为驱动因子是可观测的，容易被制度化，更可能在短期内见利见效。但基于利益最大化逻辑的外化激励举措也普遍具有效果衰减迅速、形成外部刺激依赖等问题。这类实践举措已经非常丰富了，无须赘述。
实际上，组织中员工行为还受到意义这一因子的强大驱动。我们在生活中可能会发现周围有一群这样的人：他们在工作中不太计较个人的一时得失；他们站在超越工作本身的维度上讲述自身工作的价值；他们对自己的事业、企业和工作长期充满激情；他们在工作中不待扬鞭自奋蹄；他们对待工作中遇到的挫折表现出不屈不挠的气质；他们持续地在从事的工作中取得一个又一个的成功。这些是管理者期望所有员工都展现的状态，但他们显然不是受利益最大化这种经济理性逻辑驱动的，受到意义这种内化激励因子激励的员工才会有这种表现。
但是在实践中，意义的作用容易被忽略，可能是因为意义的激励作用不容易被观测到，并且通常需要比较长时间才能体现出来；员工追求的意义内容通常比较个人化，不同人在工作中追求的意义可能大不相同。然而，一旦员工感知、认同并追求企业和工作本身的意义，它对员工行为的澎湃激励作用是利益最大化的举措无法比拟的。因而，确立并且有效传递企业的使命，塑造员工的工作使命/意义感，是非常有效且重要的激励举措。
员工工作使命/意义感的认知不同，其眼中工作的世界就完全不同，其行为动力来源也因而迥异。例如，对于保险公司呼叫中心的接线员工作，有的人看到是枯燥乏味、情绪劳动强度和工作负荷都非常高的外呼和内呼电话，但是在有的接线员及其团队眼中，她/他们的工作是“公司的生命线，也是公司的最后防线。”她/他们认为，在提高保险公司二次销售收入、维护公司的总体形象和产品品牌的工作中自己扮演的角色越来越重要。在同样的企业环境中，她/他们的主动离职率更低，团队士气和工作绩效更高。工作使命/意义感已经成为她/他们至关重要的激励力量来源。对于管理者而言，塑造下属的工作使命感/意义感是一项重要的激励技能。从实践观察来看，管理者在塑造下属的工作意义感时需要：基于工作内容；升高认知维度并与员工的极价值求共振；管理者发自内心的信仰和践行工作使命。
最近这些年，企业管理者和媒体热衷于讨论各种新生事物，于是出现“颠覆“、”重新定义“这些极富冲击力的概念充斥在各类书籍、文章、论坛和课程中，似乎一夜之间，一切都犹如”换了新天“。其中尤其明显的是关于工作场所中新生代的价值观、行为和需求的观点！似乎新生代员工的一切都与之前世代的员工迥异！就像新生代员工是蹦出来的“石猴”！显然，这不是事实！随着社会和商业的进化，人类在工作场所中需求的确在不断变化，许多企业也推出了很多响应这些新需求的时髦实践。
例如，作为IT公司主体的程序员职位有一些特征：以男性为主、长时间伏案工作、缺少人际交流、生活不规律等，程序员们强烈希望改善这些问题。为了满足程序员们改善工作体验的需求，有的IT企业推出了”程序员按摩师“和”程序员鼓励师“的福利，聘请年轻貌美的女孩在程序员的工作场所陪聊，并为他们提供肩颈按摩等服务。这些时髦的福利实践一时吸引了许多企业争相效仿，但热度过后，程序员们发现，这些福利举措除了给自己提供了短时间的新鲜感之外，基本上没有多大意义。管理者在激励员工时，需要关注员工在工作场所中的新需求，但更需要把握稳定的本质性需求。
员工在工作场所中的本质需求是相对稳定的。根据两位进化心理学家Paul R. Laurence 和Nitin Nohria 的研究成果，人类在进化过程中形成了四种深入人类基因的本能情感驱动力：获取、探知、归属和保障。所谓获取就是得到、掌握、控制和保留事物的竞争性需求；探知就是满足人类好奇心、理解环境中的未知的主动需求；归属则是指人和他人形成社会关系并且相互关心认可的协作性需求；防御则是指对于身体和心理安全的防御性需求。这四项需求是人类在适者生存的进化过程中保留下来的，它们体现在我们工作生活的方方面面，是人类相对稳定的本质需求。员工这四项本能情感驱动力在工作场所中对应的核心需求是：尊重和认可；发展；工作和生活平衡；保障。
尊重和认可可能是人在工作场所中希望获取的最为核心的东西，是“获取“这一本能情感驱动力在工作场所中的主要体现。正如哲学家尼采所说，“大多数人终其一生都在寻找重要感。”重要感的底层实际上就是对个体存在价值的尊重和认可。许多管理者在激励员工的实践中有一个认知误区，认为激励员工就是要给员工一点什么！比如加薪晋职。实际上，许多管理者可能混淆了刺激和激励：加薪晋职只是刺激，员工可能体会到激励，也可能完全无感；加薪晋职如果能够有效传递对员工存在价值的尊重和认可才是真正的激励。
发展是”探知“这一情感驱动力在工作场所中的体现，取得个人能力成长和职业发展是员工在工作场所中的另一项核心需求。在扁平化的组织中，由于职业晋升的空间被严重挤压，因而设计机制，投入资源，推动员工横向发展，或者帮助其提升能力就成为重要的激励举措。在员工高度市场化流动的行业/企业中，管理者在员工培养和发展发面的投入动力可能会有所减弱，但是我们想说，培养和发展不仅仅是一种员工能力成长的方式，更加是一种必须满足的本能情感驱动力。
工作——生活的平衡则是员工作为社会性动物在工作场所的”归属“这一本能情感驱动力的主要体现。职场和家庭是员工两个重要的隶属群体，员工本能地渴望在工作和家庭这两个群体中获得认可。随着生活水平不断提高和社会文化的进化，工作不再是员工的唯一核心，他们更渴望同时得到在工作和生活中的认可。因而，近年来，在企业吸引、激励和保留员工的实践中，工作和生活的平衡正在成为越来越重要的因素。
“保障“”这一本能情感驱动力在工作场所的体现则是职位保障、经济保障和心理安全感。职业和经济保障是员工的防御性需求，在没有被触及时，管理者可能感受不到它的存在；一旦被触及，其对员工防御或破坏性行为的作用力就变得非常恐怖。工作场所更为常见的“保障” 需求是心理安全感。但许多企业管理者往往忽略这一点，在员工管理中习惯过度使用“恐吓”的方式（例如，末位淘汰、与绩效高比例挂钩的薪酬等）。但研究和实践已经揭示了一个稳定的结论：在工作场所中，员工心理安全感越低，其防御心理和行为就越强，主动性和创造性的行为意愿就越弱。因而，为员工营造适度的心理安全感是促发员工展现更多的主动、协作、奉献和创新行为的重要条件。
许多管理者凭直觉认为，激励员工就是投其所好，对症下药，满足员工的需求。风靡的需求激励理论也为这种直觉认知提供了强有力的理论“背书“。但是残酷的事实却是，管理者们发现，在组织管理中，需求激励逻辑并不是非常有效！最近和我们开展合作研究的一家高科技企业就是一个典型的例子。这家企业在理念上非常重视人才，在实践中也投入了巨额的资源用以吸引、激励和保留人才，但却效果不彰。引用该企业董事长的话说，”在员工激励方面，我们主观上非常重视，客观上也投入了极大的资源和努力。目前市面上的看得见有效激励举措，无论是传统的，还是新型的，我们也都一一引入应用了。但是，员工仍然普遍自扫门前雪，协作和创新仍然非常有限，我们想留的优秀人才还是留不住。我们现在对激励这件事情都快要失去信心了！“这是许多企业普遍遇到的激励问题的缩影！
在组织管理实践中，单纯迎合员工的需求不可能取得持续有效的激励效果。核心原因就一个：欲壑难填！具体分析而言，组织中员工需求的以下特征导致了这一结果：
第一，人的需求是多元、模糊和变化的。大多数员工在工作场所中的需求项目非常多，但如果问及“最核心的需求项目”，员工却很难给出清晰、稳定的答案。什么都想要，此时需要这样，彼此却想要那样！在这种情况下，尽管企业极尽迎合员工需求之能事，也无法真正满足员工的所有需求。
第二，在已经满足的需求和未满足或无法满足的需求之间，员工总是对未满足或无法满足的需求更加重视。也就是生活中所看到的：得到了的就不珍惜，没得到或得不到的才是更好的！人性普遍如此。因而，无论企业在激励方面做什么，一旦员工适应之后，就会抱怨那些在本企业中还没有满足的需求方面。如果有同行或周边企业已经提供了满足这些需求的相应举措，那员工对于企业的吐槽就会变得更加强烈，更加理直气壮。
第三，在组织中，不同人的需求差异显著，企业不可能一一周全。在同一组织中，不同的职位类型、级别、性别和世代的员工，需求可能会很大差别，因此，迎合员工需求很难真正持续有效地激励员工。
持续有效的组织激励实践，需要从员工的需求入手，更加需要管理员工的期望。我们说需求激励并不是一个理想的激励逻辑，并不是否认员工需求的重要性，相反，所有有效的组织激励实践必须从理解员工的核心需求入手。但与此同时，我们必须管理员工的期望，必须在员工的认知中建立非常清晰的“诱因-贡献”框架。换句话说，企业必须清晰地告诉员工，“员工需要为企业贡献什么，同时企业将会为员工提供什么？”对于这个问题的回答越清晰、一致，员工的期望越清晰，企业激励实践可能取得的激励效果就越好。华为的员工激励实践就是一个很好的例子。很多人认为，华为的员工激励举措非常有效是因为它提供的薪酬形式多样，薪酬水平足够高。
其实，这只是事实的一面，另外一面是华为很好地塑造和管理了员工的期望。华为很早之前就已经非常清晰地塑造和传递企业的价值创造模型，就是“高压力、高绩效、高回报”。也即是说，大多数员工在入职之前就已经认识到，在华为工作必须承受高压力，必须有持续的绩效贡献，这样才能够获得高回报。这是一个典型的“诱因-贡献”框架：企业提供的核心“诱因”是高回报，企业期望的员工“贡献”是高压力和高绩效。需求逻辑必然导致的欲壑难填，是因为没有评价的标准和边界，而管理员工期望就是给激励确定一个评价标准和边界。如我们访谈的一个在华为工作15年后离职创业的研发高管所说，“华为做到了它一开始所承诺的，我们没什么不满足的，也没有理由不满足。”所以，尽管不少人对华为的员工管理风格颇有微词，但是华为员工感受到的激励水平却是比较高的。
在员工的激励管理实践中，管理者依靠不假思索的直觉来指导激励管理实践是不靠谱的，希望找到简单、高效的激励按钮的期望也不现实。
近年来，有一群来自咨询或实践领域的人不断鼓吹“简单管理”，在一定程度上是在迎合管理者的“懒政”心理。实际上，人性复杂，在员工激励管理中不存在简单的“一招鲜，吃遍天”，也不存在长期有效的“一招制敌”情形。看上去的简单的管理，要求是最高的，因为它对于底层的管理架构、机制基础、企业文化和人员能力都提出了极高的要求。有人可能会引用华为任正非先生的说法，“把钱和权分好，很多管理问题都解决了。”似乎分好“权”和“钱””，就按住驱动员工绩效行为的按钮。
但实际上，关于人性的假设才是那个真正的按钮，真正--激励员工的是围绕人性假设建立的激励系统，它包括薪酬激励的推动力、使命愿景的拉动力、企业文化规范力、目标挑战的压力和价值认可的内驱力。
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