隐形冠军：未来全球化先锋的持续经营之道！（后附全书精华思维导图）

（整理者：朱慧清）

选编说明

1.本书作者赫尔曼·西蒙是德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，颇负盛名的世界级管理大师，由机械工业出版社出版发行。

2.西蒙教授对隐形冠军的研究表明，隐形冠军是全球化的先锋，特别是以德国制造为代表的隐形冠军在行业内享有盛誉，目前德国有1307家活跃在世界舞台，占世界隐形冠军总数近一半。本书从持续增长、市场领导、深度经营、全球营销、贴近客户、产品与服务、持久创新、竞争优势、稳健融资、组织管理等方面，系统全面诠释了“隐形冠军”持续经营之道，对我国中小企业发展之路提供很好的启发和借鉴。欢迎阅读！

世界经济共同体

1.德国在全球竞争中的秘密武器：比其他国家有更多的“隐形冠军”，它们是全球化的先锋，而全球化对它们来说，是一个卓越的增长动力。

2.想要在未来获得成功，企业必须优先遵从两点：一是必须在高度发达的欧美市场拥有强大的市场地位；二是首先必须在中国，其次在印度和巴西建立强大的市场地位，同时还要关注东盟、非洲、东欧和俄罗斯等孕育市场机会的地区。

3.德国为什么有这么多隐形冠军及出口成就的影响因素：小国邦联、传统技能、出色的创新力、强大的生产基地、激烈的竞争、产业集群、企业集群、德国制造的声誉和质量、人才分散在各地的去中心化、双轨制的职业培训等。

4.未来世界经济共同体里，整个世界就是市场，既蕴含着巨大机遇，也带来巨大挑战。

隐形冠军：它们是谁

1.隐形冠军需具备的三个标准：①世界前三强的公司或某一大陆上名列第一的公司；②营业额低于50亿欧元；③不是众所周知的。

2.有关隐形冠军结构的数据：69%活跃在工业领域，20%涉及消费类产品，11%属于服务业。隐形冠军平均年龄为66岁，38%存在100年以上。

3.隐形冠军为何能保持神秘，其原因一是隐形冠军的产品不为消费者所见，二是其自身的沉默，保持低调，有意减少知名度，而集中力量专注于客户关系。

4.隐形冠军的成功不是通过一个神奇的公式建立起来的，它们的成功主要就是一件事，把注意力始终放在正确的事情上，每天都做一些不引人注意的小改进。

持续增长

1.目标和愿景成为企业家思维和行为的强大动力。在隐形冠军发展历史中，增长是其第一个重要目标，同时增长也服务于第二个目标——努力占据和保持市场的领先地位，两者相互促进。

2.几十年来，隐形冠军企业得到强劲且持续的增长，且持续增长的长期趋势应该不会改变。我们强调持续性，因为每年都以适当的百分比的稳定增长比只在某几年里过度增长要好得多。

3.隐形冠军增长的动力不特别依赖于公司规模，主要原因是全球化极大扩展了市场，这导致机会不存在增长的极限，世界对隐形冠军产品的需求几乎是无止境的。

4.从隐形冠军到大冠军：大公司由那些能够长期持续增长的中小型企业发展而来。

5.企业增长动力：全球化、创新、扩大业务范围/多元化经营，加强市场地位和提高市场份额等。

6.增长并非都是灵丹妙药，隐形冠军中也有些“增长抵制者”，有意抑制自身增长同样具有较高的生存能力，这些例外告诉我们，每个公司都要慎重选择适合自己的企业战略。

领导市场

1.引领市场的定义包括的维度：确立方向、制定标准、成为目标市场的竞争对象、超越客户。

2.隐形冠军绝对不是以市场份额来定义市场领导地位，它们认为以价值衡量市场份额比以数量衡量市场份额更重要。市场领导者最重要的根本特征在于技术、质量、知名度和信誉，其次才是销售额和销量。

3.市场领导对于隐形冠军来说不仅仅是一个目标，而且是身份的一个确定标志。

4.及早建立企业目标，尤其是雄心勃勃的力争市场领先目标，被证明在精神、动机、激励员工及实现目标非常有效的推进手段。

5.市场占有率和市场领导地位本身并不重要，要看是否是“良性”或“非良性”：

①良性的市场占有率：通过卓越的性能、品质、创新和优良的服务而争得的市场份额，其领导地位通过稳定的价格和利润，甚至是提高利润、实现更高的客户价值得到。

②非良性的市场占有率：主要靠降价和施行侵略性的价格战等所有可能的手段，赢得市场份额。

③隐形冠军不是依靠低价或攻击性的价格战来占领市场，而是依靠其产品和服务的性能优势。

④隐形冠军不仅是市场领导者，也能实现较高的产品售价，其结果必然是利润回报丰厚。

6.建立市场领导地位要靠企业的能力，需要有一个广泛的基础，并且要有利于盈利的目标。

专注重点

1.对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性；我们集中精力做我们能够做到的，集中专注加上面向全球是隐形冠军战略最重要的特点。

2.潜心于一个价值链环节，通过专注能够在价值链中建立优势和有生命力的市场竞争地位。

3.许多隐形冠军对市场的定义更加细致，甚至于从一开始就自己定义一个适合的市场，它们集中于十分狭窄的利基市场，超级利基是防止竞争对手的有效保护伞。

4.深度集中策略也会有风险，如对单一市场的依赖，高价的利基市场可能遭受普通产品的攻击，可能导致生产成本过高等，但是由于充分集中了所有资源专注于自己真正能掌握的事情，实际上是减少了风险。如何看待两者之间的平衡，需要依情况具体来判断。

深度创造独特性

1.深度指的是一个问题的解决方案的完整性或者所覆盖的价值链，深度往往是产品的独特性和隐形冠军自身优势的根源所在。

2.案例——温特霍尔特不仅提供洗碗机，而且提供水处理、洗涤剂和全方位服务，客户得到的是问题的深度解决方案，而不仅仅是一件产品。集中和深度结合使其成为这一领域的市场领导者。

3.供应深度：基于其核心产品，隐形冠军进一步接受客户或供应商的“价值链”上游或下游部分。

4.生产/加工深度：隐形冠军倾向于自己生产而不是对业务进行外包，甚至于自己生产/改装机器设备、工具乃至生产中间材料，从而实现产品的独特性和优越性，并保护其专业技术。

5.深度到研发中去：隐形冠军内部生产的趋势同样延伸到研究和开发中，争取在研发领域达到一个比较深或非常深的附加价值深度。

6.深入而持久的努力使得企业在其经营领域变得强大而有竞争力，隐形冠军通常是在全球范围内各自专业领域的顶尖专家。

7.片面追求附加值深度也有不应该被低估的不利的一面，过度的自制理念造成严重的成本劣势。通过战略联盟，建立一个长期稳定的合资企业，不失为解决这一问题的方法。

全球营销

1.隐形冠军战略的两大支柱：一是通过聚焦形成有深度的专注，二是市场全球化的营销。这两大支柱战略并不是伴随着时间推移逐渐发展而来，而是在早期阶段就显现出来了。

2.隐形冠军目前平均有30个外国子公司，它们更喜欢独自开拓国外市场，77%拒绝合作联手。

3.一个真正的隐形冠军长远目标是在所有重要的国家中都有业务，但建立全球市场占有率没有坦途，只有险径，需要几代人的努力和永无止境的耐力。

4.隐形冠军比许多大型企业更接近未来世界经济共同体的市场表现和企业文化，它们的市场是整个世界，通过自己的子公司越来越活跃在这个市场上。

5.互联网和全球营销：互联网对于全球营销最大的优势在数据方面，它使数据信息分发到世界各地任意数量客户的成本几乎为零。

6.以前普遍以“战马方式”占领新市场的做法，现在更多地被专业和系统的方式所代替，国际化本身应该理解为一个学习的过程。

7.全球化的前提和结果都是文化和精神力量的延伸，全球化的瓶颈往往是人，在隐形冠军从一个国家到另一个国家的多元化过程中，关键性的员工起到的作用比系统或策略更重要。

贴近客户

1.隐形冠军最大的优势是贴近客户，其贴近客户的程度是大企业的5倍。直销模式是贴近客户的重要因素，这不仅给客户带来便利，也获得有用的客户反馈信息。

2.隐形冠军与客户相关的优势体现在：多年的客户关系/贴近客户；企业形象/品牌；市场熟悉度（含市场发展趋势及客户需求的敏感度）；专业化市场营销。

3.面对企业规模扩大与贴近客户的挑战，隐形冠军一再强调，不能把客户的紧密关系、迅速的反应能力、客户愿望的满足程度、对市场和客户的关注等作为企业规模扩大的赌注。

4.隐形冠军客户的要求（按重要程度列举）：产品质量、性价比、准时供货、售前咨询、客户贴近度、售后服务、供货弹性都高于平均水平，价格和系统一体化略高于平均值；所有数据表明，隐形冠军并不是主要靠价格来竞争，客户更看重的是质量和性价比。

5.如何实现贴近客户：

①通过分散责任实现贴近客户：亲临现场、面对面拜访，与客户直接联系是管理层的重要职责。

②通过行为准则实现贴近客户：客户是所有工作的重心，而不是产品；隐形冠军有特别针对贴近客户而制定的公司行为准则和要求，并在日常业务中贯彻实施。

③与客户进行多方面互动：客户关系不仅局限于供货商和客户，还有销售代理/信息中介等其他因素，这种网络的管理对实现贴近客户的目标提出了特别的挑战。

④以顶级客户为导向：顶级客户就是创新伙伴，尖端客户是企业提高业务水平的内在推动器，他们总是提出最高的要求，迫使供货商不断提高自己的产品和服务质量。

提供最优质产品与服务

1.隐形冠军提供给客户的东西，既包括具有高科技含量的优质产品，又包括售前和售后的高品质服务，乃至提供全面的系统解决方案。

2.产品：隐形冠军的产品体现了高度的技术水平，且已发展成熟，超过90%的产品处于增长期或成熟期，处于衰退期的产品比例仅为1%。

3.服务：完善的服务网络是保证企业在高度发达市场上取得成功的必要条件；全球性企业应意识到，客户关心的不是供货商所在地，而是服务，且就在他们需要被服务的地方。

4.系统整合：即全面解决问题的方案，是隐形冠军业务变化的最重要趋势之一，其战略意义不能被低估，如系统整合促进增值的深化，提高客户利益，巩固市场领先地位等。

5.品牌：对其重要的目标客户群体而言，隐形冠军的名字和品牌享有极高的知名度和声望；多品牌战略是保障高市场份额的有效方法之一。

6.价格：隐形冠军的价格一般高于市场平均水平10-15%，较高的价格是产品或服务优越性的体现；它们避免攻击性价格行为、过度的折扣，因为价格战是绝对的利润杀手。

持久的创新

1.隐形冠军都是优秀的创新能手，它们在研发上的投入是其他公司的两倍，在创新方面的效率是大型企业的25倍。是创新，而不是模仿成就了世界市场引领者。

2.隐形冠军使用了多种多样的、截然不同的创新出发点，不局限于技术和产品创新，还包括流程、分配/市场营销、价格政策、系统一体化、简单化、服务等方面的创新。

3.隐形冠军的研发程度远远超过其他企业的平均水平，专利创新能力也非常出色。但高研发强度和专利数量不是企业成功的保障，创新只有被应用于市场才有意义。

4.内部和外部都是创新不可替代的推动力来源，企业创新能力是以技术推动为主还是以市场推动/客户需求为主，隐形冠军对此采取“不仅而且”战略，认为市场和技术是同等重要的推动力。

5.许多案例证明：一个成功的创新必须将内部的自身竞争力和外部市场机遇合二为一。

6.持续改进与突破创新：现实中突破性革新很少见，隐形冠军的创新多为持续性的小改进，而非划时代的革新。

7.创新的领导和组织：

①高层管理者作为创新的推动力扮演者突出的角色，他们亲自参与到具体的沟通过程中。

②人员重于预算，隐形冠军中常常能找到倾其一生致力于产品持续改良和再发展的“专家们”。

③成功的创新需要研发、市场、销售、服务和制造部门的高水平跨职能合作。

④与客户共同发展，客户是非常有价值的创新灵感来源，应让他们紧密参与创新过程。

加强竞争优势

1.隐形冠军显著的竞争优势体现在市场份额、市场波动、竞争对手、从业历史、发现新竞争者、出现新竞争者、新竞争者威胁等方面。

2.隐形冠军及其竞争对手各有千秋，所主导的市场竞争特别激烈，但它们都有很强的忧患意识，即清醒地意识到为了维护市场领导地位，要时刻准备着投入到新的战斗中去。

3.一个企业竞争优势必须满足三个条件：对客户来说是重要的，客户能真实感受到的，能长久保持并且不易被模仿的。

4.竞争优势矩阵：横轴表示和竞争对手相比的竞争力，竖轴表示客户眼中的重要性，隐形冠军的竞争能力“出类拔萃”，它们至少具备五项优势，即产品质量、贴近客户、准时交货、咨询服务和经济效益等；在竞争劣势上只有一个显而易见，那就是价格，但隐形冠军采取的主要是溢价策略，并不在价格方面与其他竞争对手直接竞争。

5.隐形冠军竞争优势的持久力和竞争优势源，基本来源于员工的工作技能和工作态度。

6.“亮剑”竞争优势，隐形冠军通过参与旗舰项目、企业名字或品牌名字成为一种行业术语、奖状和荣誉、悠久的历史传统和被别人当成标杆企业的殊荣等方式展示自己的竞争优势。

7.隐形冠军的竞争策略通常属于差异化专注战略范畴，但激烈的市场竞争迫使其不得不改善企业成本并努力让价格趋于市场合理水平。

8.竞争中的健身“陪练”，隐形冠军和竞争对手的关系和同台竞技的顶级运动员类似，只要有足够的雄心壮志，它们就能不断激励自己达到更高的竞技水平。

稳健融资

1.稳健的融资是基业长青的重要前提，隐形冠军保持很高的自有资金比重（42%），这也是危机中一项有效的保持手段。

2.只有较高的利润率才会拥有丰厚的自有资本，隐形冠军出色的盈利能力源于持续的创新、卓越的服务以及中小企业特有的成本意识。

3.融资并不能成为企业战略上的瓶颈，企业能否获得战略空间才是最为关键，雄厚的财务被隐形冠军视为一种竞争优势。

4.未来的融资：自筹资金是隐形冠军最重要的融资渠道，战略投资人也是它们比较倾向的选择，而对私募基金和上市的融资方式则持怀疑或观望的态度。

精简机构

1.“单一产品/单一市场”的隐形冠军拥有经典的职能型组织，其主要特点是简洁明了、流程简单、执行快速和组织有效。随着市场增长开拓，部分隐形冠军的组织结构从职能结构转变为事业部制结构，但其遵循同一个标准，即新组建的单位要将焦点集中在应用领域和目标客户群上面。

2.多面手：和大公司相比，隐形冠军的职能分工并没有那么细致或死板，它们的员工接受各种科目的严格训练，能胜任多重角色，这是一个不可低估的竞争优势。

3.流程管理：隐形冠军并不特别注重流程的形式，其员工数量的“瘦身”发挥着简化流程的作用。

激发员工

1.隐形冠军的竞争优势主要来源于优秀的企业文化（尤其在企业忠诚、员工技能、员工激励等方面）和合理的员工安置。

2.为了能够积累和维护公司的经验和技术，隐形冠军对员工离职率非常重视并维持比较低的离职率；但对员工的“维稳”并不是目的本身，只有适合的员工，其高忠诚度和低离职率才有意义。

3.团队稳定、低离职率及百里挑一的人才甄选紧密关联，隐形冠军对此积极付诸行动。

4.活比人多：隐形冠军的高绩效来自于其员工数量（精益管理）、企业文化（对不称职和偷懒员工的“零容忍”）和组织结构。

5.深造与培训：大学生和训练有素的技术工人是隐形冠军竞争力的制胜法宝。隐形冠军在培训方面花钱投资，加上企业稳定的团队，保证企业有充沛的人才库和人才竞争力。

有效管理

1.隐形冠军企业家个性特征（五角星结构）：

①个人与企业的命运共同体：工作动力主要源于对企业愿景的认同感和工作的成就感。

②专心致志：他们是那些痴迷于自己工作的“偏执狂”，专注让他们在事业上所向无敌。

③勇敢无畏：冒险的勇气是企业家最重要的特质，但他们并非都是孤注一掷的“赌徒式”冒险家。

④持之以恒：在这些企业家身上充满活力、精力和毅力。

⑤激励员工：激励员工去完成他的使命，并且引领他们向着卓越和高效不断地前进。

2.隐形冠军的“混搭”式管理风格，既是独裁的老板威权管理，又是积极的全员共同管理。

3.内部提拔/外部招贤的20/80原则：80%管理层职位留给内部提拔的员工，20%留给外来的人。

4.企业可持续发展的根基在于管理层的持续性，“一个企业的战略能否长久，取决于战略实施者本人和他在位时间的长短”，隐形冠军的企业家平均在职时间20年，全球总裁平均在职5.1年。

5.年少当家：隐形冠军的企业家让下一代在年轻时开始接班掌管企业（20-40之间），大公司坐到总裁的位置大多是50岁以上，隐形冠军管理团队年轻化带来的活力更重要。

6.领导者的接班都是企业发展的重要转折点，也是家族企业和隐形冠军面临的最大挑战。共同管理，让接班人逐渐成为企业真正的共同管理者；或者把企业卖给私募基金投资人，是解决实际权力交接/企业接班人的具体方法。（完）