不过，华为需要注意的是，合资公司的破坏性和多元化之伤。目前，华为有华为终端、华为企业业务、海思、华为赛门铁克、华为海洋、手机华为网等多家子公司，在全球范围内又组建了大批合资公司。很多合资公司“不务正业”，偏离了电信设备供应商的范围，合资公司毕竟是枝叶，做得不好，可以退股关闭，所以这还不是主要的问题所在。
有人说华为进行二次创业从通信业跨越到IT业是走多元化路线，幸好华为走得很谨慎，步步为营，如果扩张太快，就会遭遇多元化之伤。
华为多元化之伤，是一剂伤及筋骨的毒药。2011年开始，华为开始学习通用电气（GE）的做法，走多元化路线，首先启动云计划战略，从电信领域跨入ＩＴ领域，然后又将业务一拆为四，为别为电信业务、企业业务、终端业务和其他。
杰克韦尔奇执掌通用电气（GE）时的理念之一就是，在全球竞争激烈的市场中保持领先，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地，任何事业部门要么做到“数一数二”，要么就会被关闭或出售。
华为子公司未来可以达到“数一数二”水平的，要属华为终端公司了。华为终端公司又开发了四大产品线，包括移动宽带终端、手机、融合终端和视讯解决方案等。可见，华为集团先拆分出多个事业部，而这些事业部又开发多种产品线，在多元化路线上高歌猛进。
多元化路线有两个极端，一个是像通用电气那样发展成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司；一个是像日本山叶公司走向破产边缘。
通用电气是在公司多元化发展当中，做最最为出色的跨国公司。通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315，000人。
与通用电气相比之下，华为的多元化还是谨小慎微，刚刚迈出几步。所以说，华为的多元化还不是真正的多元化，只是在尝试多元化。
成也多元化，败也多元化。企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、盲目扩张，很容易陷入经营困境。日本山叶公司原先是专业制作乐器的公司，在钢琴、吉它、喇叭、小提琴和电子琴生产销售方面，都拥有较大的竞争优势。日本山叶公司业务扩展的初期，始终控制在乐器生产和销售领域，品牌扩展都不脱离原有的专长。
不过，后来随着发展野心的膨胀，山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，再加上过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使山叶公司几乎陷入经营危机。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。最后，山叶公司悬崖勒马，砍掉非核心业务，专注于乐器这项核心业务，最终让山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
经过比较分析，我们发现多元化公司的失败，很多都败在业务层面的多元化上。很多公司的多元化发展，就利用公司原有的人力物力进入新的行业，例如让船长直接去当机长，结果业务不精、运作成本太高，问题迭出。多元化成功的关键，并不在于技术和金钱，而在于不断改革管理体制。
由于通用电气公司进行多元化发展，其生产和销售的产品品种规格繁杂，市场竞争激烈，所以它在企业组织管理方面也积极从事改革。20世纪50年代，通用电气公司推出“分权的事业部制”每个事业部各自独立经营，单独核算，类似稻盛和夫的“阿米巴组织”。20世纪60年代末，通用电气公司组建“战略事业单位”，它是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，在任正非这里变成了“对产品负责”。20世纪70年代，通用电气公司组建“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
此外，通用电气公司还建立网络管理系统和科研组织体制，确保调动每一项资源投入到实质性工作中，不断增强公司的灵活性与创造性，结果创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
随着多元化业务的发展，通用电气公司进行了多次管理革新，相比之下，华为的管理体制改动得比较少。当今的华为，有《华为基本法》可作经营参考，也有多个事业部架构。不过，到了2011年华为二次创业起航之后，其管理体制才开始从原来的轮值EMT制度，转向董事会、轮值CEO制度。不过，轮值的CEO在任期内能否胜任对华为多元化业务的掌控与调配，还是一个未知数。
（来源：《再造华为》书稿 ，本文由作者正式授权，转载请务必联系CEOworld编辑团队 ）
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