阳光城辉煌业绩
2012年至2014年仅三年时间，从一个年销售额23亿的小公司逆市发展成为230亿的大公司（3年逆市增长10倍）
1、在企业品牌价值方面，阳光城集团从2011年的百强未入，到2012年名列第56位，到2013年名列第39名，到2014年首进25强，再到2015年坐稳20强。
2、在2015年3月，阳光城先后获得2015中国房地产开发企业500强第22及运营效率10强第1、中国房地产百强企业第23及成长性TOP10第1等荣誉，成为连续三年的房企运营效率及成长性“双冠军”。
▌解密阳光城
阳光城凭什么如何仅三年时间，从一个年销售额23亿的小公司逆市发展成为230亿的大公司。
一、阳光城发展战略
快跑与稳跑并行，坚持五大策略
1.“高周转、低成本”的运营策略
快速开发
阳光城“高周转”策略实施后，将项目从取地到开盘的周期逐渐缩短到6-8个月。阳光城不仅通过产品标准化、提高管理效率等常规手段来保障快速开发，还在项目开发策略 上想办法。
厦门翡丽湾就是一个“快”的典型。阳光城于2012年6月取得该地块，6个月后即推售160套改善型联排产品（ 200至250平米）。2013年4月，翡丽湾再次开盘，当天售出1115套公寓（70至126平米），连续刷新厦门市场记录。该项目拿地后不足一年已实现近21亿业绩。通过适当的产品搭配策略，实现了快速开盘、快速资金回笼。
不囤地
项目储备以满足未来两到三年的开工需要为尺度，截至2013年11 月，阳光城的土地储备约600万平米。预计2013年销售面积约150万平米，按60%的复合增长率计算，当前土地储备仅满足未来两年开工需要。
项目扩展以中小项目为主
阳光城2012年取得10个项目、258万平米；2013年上半年取得9个项目、157万平米。这些项目基本都是10万平米以内的商业和10至30万平米的住宅，超过30万平米的项目仅有3个。这种项目扩展方式有助于尽快实现销售回款，提高周转速度。
低成本
（1）“高周转”提升资金使用效率，降低资金成本；
（2）通过扁平化管理，提高管理效率，降低管理成本；
（3）通过地价、材料等系统化控制措施，进一步实现低成本 。
2.“丰富产品线+精选城市”的定位策略
“区域聚焦、深耕发展”的发展战略
逐步形成“一带多点”（一带指沿海经济带，多点指策略性布点城市）的企业战略发展布局，在重点发展福州、厦门、上海及周边地区市场的同时，聚焦兰州、西安、太原等城市，多渠道、多方式取地，扩大区域影响，进一步树立和提升了“阳光城”的品牌影响力。截止2012年末，在大本营福州有11个在建在售项目，共计约250万平米。2012年进入上海、太原，并出售不符合战略规划的武夷山项目。2013年继续在福州及厦门周边、上海、兰州、太原扩展项目。项目扩展方式以招拍挂为主，股权收购、合作开发为辅。
3.“股+债”的多元融资策略
阳光城是一家高杠杆企业，截止2012年末，资产负债率为76.41%，少数股东权益占资产的比例为10.24%，两者合计86.65%。也就是说，阳光城每100元资产，有86.65元来自于负债及合作方投入。
与万科、恒大相比，阳光城的债务结构中预收账款和无息负债占比较低，有息负债和少数股东占比较高，说明在2012年阳光城的发展主要依靠融资。2013年这种情况有所改善，截止2013年9月末，阳光城预收账款占比提升至35.05%，有息负债占比减少至32%，财务稳健度有所提升。
信托、基金融资是阳光城融资的主要形式，2012年到账20.87亿元，2013年上半年到账35.35亿元。
“股+债”融资模式的典型案例是歌斐基金。截止2013年6月，歌斐基金累计投入29.48亿元，其中约1亿元计入项目公司注册资本，持有5个项目49%股权；其余计入项目公司借款，按10%收取资金占用成本。
4.“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略
（1）董事会给予经营班子充分授权
首先，在分工上，董事会管的是收益和投资安全，至于选什么样的地，运营班子自己定。在年度股东大会上有一项议案，董事局提请公司股东大会批准，授权经营班子在单笔金额不超过净资产的额度内决定并全权参与和处理土地或项目竞买的有关事宜。
其次，在阳光城内部有一个投资决策委员会，委员拥有投票权和定价权，防止有人脑袋发热做决定。用组织系统的方式解决投资风险问题。
（2）总部与地区公司之间的授权
公司总部与地区公司之间的关系的管理原则通过“授权体系”实施，总部充分激发地区公司的活力与能量，地区公司负责项目运营，简化管理层级，真正做到扁平化管理。公司总部制定标准、规范流程、知识沉淀、支持地区公司业务。地区公司是服务客户的前沿，是公司主要的盈利中心，地区公司与集团总部是前与后的关系，而不是下与上的关系。总部负责新地区公司的筹建，并为其“定战略、搭班子”，协助地区公司聚焦地区深耕发展，在公司统一的步调和机制下运作。公司各职能中心在专业穿透力及影响力的基础上建立专业评价权，在公司价值观、人才标准、财务规范性等方面建立强势标准，在有规模效应的领域和关键风险点上集权管理。地区公司总经理在地区公司竞争策略、产品创新、项目运营、营销创新、人员使用等方面有实质性的责任及权力。
青年近卫军
敢想敢为、敢拼敢赢、乐于奉献、勇于承担
（1）年轻。周转快了以后，管理强度大，产品线长了以后，管理强度更大，所以选择年轻人。
（2）近卫军。思想要统一的，董事会有什么想法，管理层能够很快接受。管理层、高管、核心团队有什么思想，能迅速得到统一。阳光城短短在一两年，有一批“多国部队”，都是在万科、中海、龙湖、华润等企业出来的。
5.“信息对称+评价到位”的管理策略
公司依据预算、授权、考核、激励考核办法对管理人员进行考评和奖励，管理人员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度经营目标的完成情况来确定，分别从销售净利润率、销售回笼金额、成本管理、经营安全、综合管理及可持续性发展等多个指标对公司业绩成果和经营管理团队的管理绩效进行评估。业绩考核，绝对的结果导向，所有的评价体系建立在结果导向的基础上。
二、阳光城12个字企业文化
l“简单透明”
这是方法论，阳光城要求把复杂的事情变简单，做简单，要求整个经营逻辑要简单，管理架构要简单，管理动作要简单，管理过程要透明，只有真正简单了，透明了，才能高效。
l“结果导向”
这是追求，企业永远是个经济体，你要给投资人回报，要“以业绩论英雄”，必须关注结果与效果。比如即使空降的大公司优秀人才，他们很多人出来薪酬都要翻倍，阳光不介意薪酬高一点，但要看你有没有业绩，如果三个月之后有没有一点业绩，就有可能面临被调整。
l“同甘共苦”
这是制约，高周转对员工意味着高强度。别人可能十个月干完的活在阳光城也许五个月就要干完，因此企业文化就不能老提“轻松生活”、“工作生活双平衡”之类的话，所以阳光城提出了“同甘共苦”的文化。其次，是因为战略与业绩的完成依赖员工能力和付出，同甘共苦更容易增加组织的凝聚力和活力，更容易众志成城完成业绩。
三、阳光城核心竞争力
精准投资，高效运营，适销产品是阳光城的三大优势战略。三者良性循环，共同构成阳光城成为一个高效运营企业的竞争力
精准投资 意味着不冒高风险拿地
上海六个项目中有四个项目恰好处在自贸区的直接辐射范围内
l逆小周期：等待市场投资热情平抑，低溢价参与投资，2013年11月后加大投资拿地力度
对于无法实现高周转的项目，即使地价低也坚决放弃
关注高净值人群和高成长性人群流向
适销产品 会让企业库存降低，现金回笼更快，是高速周转的前提条件
坚持顺应地产调控政策的要求，精确细分客户需求，坚持推出服务于客户、契合客户的需求的适销产品
重点关注刚性需求和首次改善需求人群，并辅以合理的产品定价和灵活的营销策略，实现公司销售的稳健发展
l项目定位为该城市同类产品标杆
“五重景观体系+80%复制+20%创新”策略
重视示范区建造，强化销售能力
高效运营 提高公司的周转效率
坚持“高周转、低成本”的运营策略，快速开发，快速去化
“简单透明、结果导向、同甘共苦”的企业文化
较为成熟的产品体系，通过产品线复制，进一步提高研发工作效率；
在工程进度的管控上，合理安排项目前期各项工作，快速实现开工，并通过一整套严格有效的生产管理系统和完善的业务流程，严格控制主要生产节点，缩短项目开发周期 2011年开始ERP系统运用
四、阳光城产品支持营销的核心策略
“五重景观体系+80%复制+20%创新” 快速复制适销高品质产品，快速实现可销售策略
重视示范区建造，重视项目包装，高度重视产品体验，强化销售能力
五、营销管理战略
【视频】阳光城集团营销总经理王峰谈阳光城营销
新浪乐居：您觉得营销成功的关键要素是什么？
王锋：有两点，首先是清晰的战略，占30%，这个是方向性的；剩下的70%是执行力。决策要精简，核心策略只有一个；而执行力的坚决和方向性的笃定是同步的。
阳光城四大营销战略，确保企业销售目标的达成
1、少城市、大纵深
在城市内进行长、中、短多项目布局，确保有1个大项目，保持每年地区在建项目销售保持稳定的增长
阳光城围绕核心城市扩张战略
2、少项目、高单产
严格控制城市数量及项目数量，着重提高单项目产值及单城市均产，通过这一策略，缩短管理半径、降低管理强度，避免效率损失、品质折损
3、少编制、高绩效
谨慎招人，有效激励、长期发展，选择适合阳光城的人；1245用人策略 ，“一”个人拿“两”个人的工资，干“四”个人的活，获得“五”倍的成长
阳光城管理人员较少，组织精简
4、少费用、少动作
高周转下的快销策略，营销节奏上速度为先，以速度冲击市场，费用投入上强调资源有效利用，精准投入，简单有效。
以厦门项目为例
少动作：
160套别墅，销售目标7.1亿
300万营销推广费用
40余天蓄客周期
实现360组办卡客户
户外广告牌多为短期租约，最长不过3个月，短期密集频繁曝光轰炸
拿地后6个多月就开盘，开盘28分钟全部销售完毕
少费用：商渠道运用到极致
通过“存5千抵10万”的活动，利用电商渠道规避收钱办卡的风险，同时将客户存缴的5千元作为电商的佣金，要求电商调动一切广告资源全力配合
结合节假日联合银行VIP客户会、商会联谊活动进行项目推介，快速建立圈层人际渠道
租赁高端酒店宴会厅作临时售楼处
巧借SM二期高端卖场，跨界合作，传递项目入市信息，并与高端卖场共享客户资源
项目整合电商、展点、联谊、业内、短信公司等各渠道的客户数据，跟劳务公司合作，每天保证近百人专职call电(多为大学生)，现场另安排2-3个人专职管理；
勤总结、高激励。每天抓优秀的CALL人员工作为案例总结，团队竞争，若哪边单周办卡量40张，每张奖1千元；
六、减法营销
冰山式营销观
即90%都是冰面以下的营销策划动作、扎实的蓄客动作，冰面上露出的10%就是外界看到的营销收尾动作。
冰山式营销管观和阳光城扁平化的组织结构密不可分。因为人员精简，必须把核心精力放在核心环节上，所以冰面以下90%的基础务实性营销动作成为重中之重。而冰面上能够为大众所看到的10%的营销动作则是简单干练。这种营销手法的好处是：直接、有效、省力。
两少两高营销策略——少费用少动作 高激励高淘汰
少费用，应该是说有房企共同的心声和目标，但少动作则会引来不同观点。但阳光城对此的独到理解却是：营销动作少，意味着需要执行的营销动作必须是高效的，并且执行效能必须充分发挥，才能够给营销出力!少而精的营销动作，更考验团队的专业能力，也最能降低组织消耗，营销力最高!而营销多动作，不仅需要耗费大量人力物力，还拉低了单个营销动作的执行水准，看似多，却只能图个热闹而已。
高激励、高淘汰。扁平化的组织结构和贵人工、高效能的人才观，造就了阳光城高激励的制度。但高激励是与高淘汰密切挂钩的，阳光城通过人均产值的概念进行管理，比如一年内一个人卖多少楼，一个人管多少个合同，一个人支付多少钱出去……高激励与高淘汰的杠杆，恰到好处的成为一根皮鞭，一股动力，鞭策着所有人员向前冲。
本文为作者唐群根据网络资料整理。更多原创敬请关注微信公众号《唐群极简房地产营销》（长按微信号：jjfdcyx 复制到微信添加朋友一键关注）
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