原创：疫情下，我们看到的商业组织和领导力 (六）

未来的组织学习和组织建设

导语：这份报告的最后一部分是有关疫情危机后的组织学习和未来的组织建设。这一部分的内容在我们调研项目开展的时候，还没有发生。但我们相信这个方面的工作是很多企业家和组织目前正在思考的问题，也将是疫情之后很长的一段时间内企业工作的重点。通过对于以上疫情调查中数据的分享和我们的解读分析，我们也想针对这一部分提出一些建议性的思考。

        通常危机都会给组织带来丰富的学习，通过从经验中学习，组织会发生一定的改变，进而会让组织的能力更强，未来的表现和发展会更好。但这个理论上成立的判断未必会成为每个组织现实层面上一定会发生的事实。通过很多的实证研究，很多曾经经历过危机的组织，在经历再一次危机的时候，仍然不能具备应对的能力。经历过相同时间长度企业生命周期的公司，他们所具备的应对危机不确定性的韧性，灵敏度和适应能力等也是完全不一样的。由此，可以看到，即使同样经历了危机事件，但由于危机后完成组织学习的过程和结果不同，也会造成未来发展的差异。

        组织学习，是能让组织在经过了重大危机事件后，具备强韧性(Resilience)和持久性发展的关键性举措。但它不是一个容易取得组织能力增长的简单的培训或讨论的过程。危机后开展的组织学习，从本质上来说，是激励组织能够快速适应一个高度不确定的变化环境，并且能够避免重复相同的错误，能够从经验中去总结教训，萃取新的认知和意识，并且能重新迭代个人和组织的行为和文化的过程。

        从这个角度出发，我们可以理解到，一个有效的危机后组织学习 A)一个从个人认知到集体认知都需要改变的过程;  B)认知的改变最终要影响行为和文化的改变;  C)它是一个在组织集体环境内发生的学习;  D)最终通过组织的改变去传递出新的组织价值。因此，从危机中开展的组织学习并不是个人学习活动的相加和总和，它是一个比个人学习更复杂但也是更丰富的一个过程。它需要在组织集体的层面上共同来回顾和总结我们究竟有哪些教训和经验可以值得学习，以及分析和反思那些经验和教训背后真正的原因是是什么。

        一个真正高效，并且能够未来发展起到建设性作用的组织学习一定会在三个层面上取得实效: 第一是行动层面上的改变(Behavioral learning); 第二是意识认知层面上的改变(Paradigm shiftlearning); 第三个就是在系统层面上的改变(Systemic learning)。这三个层面的学习和改变是同时针对个人，群体和整个组织的。

        根据我们在访谈中的观察，以及结合我们从理论层面的理解，我们提出了下面这个危机后组织学习的模型，供湖畔的学员企业参考:

-  危机经历第一步是有关危机经历的真实回顾，不仅仅是回顾和复原危机过程中发生了什么以及为什么会发生，比如危机应对过程中的决策以及做出决策的判断和原因是什么。除去个人层面外，这个回顾最重要的是要在群体和整个组织的层面上开展，才能在回顾的过程中让真实的学习浮现出来。

-  反思学习反思是在经历回顾之后更深层的学习过程。它指的是我们要有能力质问和反思行动，判断和决定背后我们的假设，信念，价值观等这些更加关乎我们内在深层认知的部分。

-  意义重构只有从冰山上和冰山下都看到我们作为一个复杂的系统怎样经历了这样一个复杂的危机过程，这件事情对于我们究竟意味着什么才可能浮现上来。让我们看到所有发生带给我们的深层意义-有关我们是谁，我们要怎样改变等。只有在这个层面上整个组织共同看见和彼此达成共识，才有可能彼此联结，让整个组织更加有坚韧性和凝聚力。这是组织在经历未来不确定风险的关键因素。

-  复原力建设带着组织新的认知和意识感悟，回到组织能力和治理结构的维度，我们需要做什么来让组织有更完善的能力储备，迎接未来可能发生的不确定事件。这是确认新的组织能力的部分。

-  新的组织迭代这部分是关于新的组织能力通过怎样的结果可以被衡量和可以被实践。

        通过我们对有关组织学习文献的学习，以及我们自己在辅导很多企业组织学习实践的经验，有一些问题会阻碍有些企业取得有效的组织学习，我们也想在这里提出来一并作为大家的参考:

- 企业家(CEO)缺席企业家(CEO)缺席的组织学习是无效的。从我们整个报告的观察和分析中可以看到，企业家对于危机的认知是影响危机管理有效性的重要因素。同时企业家的个人认知也是影响组织认知，达成组织认知的重要前提。因此，如果企业家在危机后组织学习的过程中缺席或走形式，就就使得整个组织学习进入走形式的过程，而无法取得真正的实效。

- 僵硬的组织信念僵硬的组织信念反映在组织内没有深刻反思自己行动背后认知，假设，判断，信念，价值观等深层思想的习惯和能力，自然也缺少这样的氛围。大家都是在表面的行为上盘查原因而无法深入的更为内在却根本性的层面去取得学习和反思。这种缺失也会导致一切组织深信公司底层的这些认知都是没有问题的，不需要做盘查和反思。

- 理性的自负和认知狭隘症对专业知识和专业经验过度自信。认为自己公司所在的行业有其特殊性，或者组织具备某些专业技能和专业能力，一定会解决问题。这种认知狭隘也会阻碍组织去跨越不同的行业或不同的情境去借鉴其他企业的经验。

- 相互责备的文化持有“如果。。就”这样的假设来进行经验的总结和反思，就往往会造成一定程度的责备。回顾和总结在危机中究竟发生了什么和为什么会发生，需要去除掉“如果。。就”这样的假设，如实客观的回到当时的情境去回顾当时采取的行动带来了怎样的结果，以及检查什么因素没有被考虑等这样学习的角度来开展的。当有责备的氛围发生在组织学习的过程中时，参与组织学习的群体就会自然的躲避责任而让彼此都封闭起来，这与组织文化要培育的开放的场域是正好相反的。

- 严格恪守的层级结构参与组织学习的人过于强调在组织里的层级结构和上下级关系，而不是当所有人都放置在一个平等开放的环境里。

         组织学习是个重新构建新的组织意识，达成新的组织共识，借助组织里所有人在一起反思共创这个开放，有建设性的场域来构建新的改变，从而让组织能够具备未来发展的组织能力。只有有意识地避免这些阻碍组织学习的行为发生，抱持着谦卑，诚挚和开放的心态来开展这个组织学习的过程，其改变就从那一刻开启了。