组织能力储备对于疫情危机应对的影响（下篇）
组织能力储备
不同企业所采取的应对方案的不同，以及类似的困难问题有了不同的决策，很大程度上是受到组织储备因素的影响。企业家本人对于疫情所带来的危机思考和决策，如果不能得到组织的配合和响应，也是无法落实和实现的。从我们的访谈中感觉到，企业家的判断和选择基本上也都是基于组织的实际状况而作出的。几乎所有的企业家都认识到，此次疫情是对组织能力和储备状况的一次极好的检测和盘点，也是最真实的呈现。
从我们访谈中了解到的组织能力储备的状况对于应对策略和执行的影响，我们发现几个方面的组织能力储备对疫情的应对都会产生影响：
财务能力储备
公司整体的财务状况，包括营收，资产，负债，现金的整体健康状况
组织认知和共识能力储备
指的是组织整体的认知。公司里的员工是否能快速并充分认识和理解危机所带来的严重性及重大影响，是否具备应有的能力和专业知识帮助组织渡过危机。对于疫情危机的认知在组织里是否能很快达成共识还是认知差异性很大
信息共享能力储备
在不确定的情形下，公司是否具备快速收集信息，吸收消化，并在组织内达成有效信息共享，帮助组织有效地做出判断和决策的能力。公司的信息共享系统是否能支持公司在动态过程里更新，触达到所有员工，沟通的闭环。
使命价值观及组织文化储备
公司的文化是否能够支持在危机情形下自我驱动，自觉治理，高度协同，共建一体等所需要的组织行为。是否能在公司使命和价值观体系里形成组织的凝聚力。组织文化里面也包括，在高度不确定和充满变化的环境里，组织里的领导者和组织里的员工之间是否具备高度的信任。是否能直接开放的表达自己，包括不同的意见和情绪。组织里员工怎样彼此传达信息的，包括负面的，不确定的信息。组织里的员工是否紧密的跟随公司的行动节奏，高度配合还是分离散乱等都是组织文化在当下情境的体现
核心领导力储备
核心领导力包括两个维度，一个指的是在组织里处于领导力位置上的领导者是否发挥出了有效领导的能力。他们扮演的核心角色和起到的主要作用会真实的显现出来。在危机应对的过程中，不同组织的核心领导团队的角色和作用虽然不同，但CEO对核心领导团队赋予什么角色，他们这个群体所自主选择的角色以及员工对于核心领导团队所期望的角色之间差异是怎样的，是对组织领导团队真实的检验。另一个关于领导力的维度，是看是否在疫情危机期间公司有灵活透明的领导力机制通道，允许一些原先没有承担领导职位的员工自发承担实际领导者的角色，允许他们能浮现出来，能委任他们信任和资源，让他们的领导能力能充分的发挥出来。这是对公司领导机制的检验
行为能力储备
组织里是否具备灵活机动的调整原有的组织架构，流程或合作机制从而让整个组织具备灵活行动的能力。同时也是看整个组织是否具备互相协调配合的组织惯性和能力。如果一个组织的架构和流程是过于固守，僵硬和碎片化，则在危机状况下灵活调动的可能性是比较小的
情绪自主能力储备
组织整体是否具备理性思考，镇定应对压力的文化氛围。这同时也是考察组织里的员工是否具备应对压力状况的自我调节能力，或习惯性选择积极态度的能力。这个里面也会体现组织在有压力的情形下传达怎样的信息，是否有能力在沟通中将有关发生了什么事情的信息和主体对于这些事情的情绪辨识清楚，表达清楚。组织里员工选择怎样的方式表达自己情绪，以及他们的情绪会得到怎样的回应等等
网络关联能力储备
组织是否具备在内部彼此关联的能力，以及在和组织相关的上下游，平台所延伸到的生态企业间彼此关联的能力。这里面包括信息共享，沟通，资源协调调配等等。比如疫情期间盒马生鲜横向跨界去协调其他餐饮企业剩余人力资源的例证就是一个很好的示范。在这个网络关联能力的背后是关于是否有能力在一个更为复杂的系统里跨越边界的地方去构建信任的问题
在我们调研中，几乎所有的企业家都首先谈及到了对公司财务能力储备的思考，特别是公司是否有足够的现金流来支持他们安全渡过疫情等。我们就不再赘述了。但在其他维度里，无论是企业家们对那些维度的认知，还是每家公司的实际储备状况都存在形色各异的差异性。但有意思的是，我们发现：
① 几乎很少有公司完全依靠充足的现金流或其他财务安全的状况而不采取任何疫情应对措施，财务能力储备充足不足以成为绝对能够抗风险的条件。财务安全，现金流充足会让组织安心，帮助他们判断在接下来的阶段应该打一场什么样的战役；
② 除去对财务能力是否足够的关注外，几乎所有公司的CEO都关注员工的安全和稳定。公司会竭尽全力先确保员工的安全，不要受到疫情的影响。同时还要保障员工心理的稳定。将近一半的企业在调研中都谈到，不会减薪裁员，会尽量减少其他的开支和费用，以确保员工薪资的发放和稳定。其中包括受到疫情很大冲击的餐饮，娱乐，旅游，制造业等行业企业。有些企业制定了阶段性的计划，根据对疫情不同程度的预估，采取阶段性的薪资调整计划。有些完全线上商业模式的企业，疫情给他们带来意外的业务发展机会，会扩大招聘员工和人才。这也体现了湖畔学员企业的业务健康和良好的发展状态。
③ 在以上所列举的组织能力储备方面，也几乎没有任何一家企业具备所有的组织储备能力，都是各有所长各有所短；在疫情危机应对过程中，任何一项应对计划的实施及有效性都离不开组织所储备的核心能力。但并不是仅仅依靠某一项特别强的组织能力就可以实现危机应对的有效结果，而需要依赖某一面或某几方面强的组织能力去撬动其他维度的组织能力的建设，或打通其他某些原本弱的组织能力，从而在整体上实现应对过程中目标的达成。像一张网一样发挥作用。因此，上面所列举的组织能力并不是一个静态的过程，而是说，这些组织能力之间是一个互相影响，联动共生的整体作用的动态的过程。既有“借事修人”的案例，也有“借人成事”的例证；
④ 而要让这些组织能力互相咬合，互相发生有机的配合作用，激发起一个良性的动态过程依靠的是我们选择从什么组织能力的维度切入到危机管理过程里面去，以及是否能有效的撬动或疏通其他比较弱的组织能力。这个过程离不开三个关键性因素，一个是企业家（CEO）的个人认知和能力储备的程度以及和组织能力储备程度的配合。需要CEO的智慧，敏锐的感知和领导力。第二个是企业家（CEO）和组织彼此之间的领导信任度和管理关系的远近，也就是说组织里的员工是否在危机的情况下信任和依赖CEO的带领，如果一个企业家在平时距离组织实际的管理很疏远，基本上不插手具体的公司业务的管理，也不怎么了解组织，在这种高度不确定的情况下，企业家和组织彼此之间都很难摸到对方的脉搏，是很难将个人的认知和判断很快同组织达成共识的。最后一个就是核心领导职位或核心领导人在组织里是否能发挥出有效领导力，是否能有效的将“领导”的角色和“管理”的效能结合在一起，并在动态的过程中随着情境的变化平衡好。
⑤ 曾经经历过类似危机的CEO或企业，明显其应对危机的能力储备和冷静思考决策的能力都会更强。比如，曾经经历过非典到企业，或本身就在具有高风险的行业企业，比如医疗企业，化工等，组织整体抗风险的组织能力储备更强。此次的疫情一发生，顿时就唤醒了CEO或组织原本就储备的应对能力，有条不紊的呈现出来。体现在高效的达成组织共识，组织的凝聚力，相互协调配合的能力，灵活机动打破现有组织架构和流程，迅速组建跨部门工作团队，透明的沟通，积极的文化环境氛围等等。
⑥ 在疫情应对过程中，很多CEO都发现组织比平时更容易凝聚和向心。因此他们会借助疫情完成一些平时很难完成的改革，比如打通一些部门的壁垒。创新产品的上线，在服务模式上的突破等等。而有些企业则相反，尽量维持稳定，不要让员工或组织有大的变动。一切都等到疫情之后再说。这种对比显著的组织行为的差异是对组织系统很好的诊断。一类情况是平时困难的问题在危机时不难了，还有另外一类是平时很多问题在危机时变变得更难了。有组织意识的CEO都应该借助这个差异性去思考和盘点一下自己的组织。
⑦ 无论公司具备怎样差异化的组织能力储备和状况，组织共识是这次疫情中浮现出来的显著的核心主题。越是能够越早，高效的取得组织共识，越是能够有效的应对危机和不确定性风险。这是很多企业家取得的一致认知。
以上的七个维度的发现，每个维度都有很多鲜明的例证。我们无法一一详细描述，只是择取几个例证具体说明和分享一下：
A：案例A公司的主营业务在疫情中受到很大的影响，几乎无法开展了。但同时由于他们具备一种防疫产品的研发生产能力，因此在疫情过程中承接了这部分的业务和支持工作。但在疫情期间，负责战略防疫产品的研发和生产，要比平时战胜更大的挑战。任务紧，时间急迫，同时全国各地都在停工停产，原材料，供应链，物流等等都需要一环一环的去打通。而且有一项工作还必须要派驻人员进入到武汉地区去开展。这所有的一切都比平时需要更大的组织能力和专业能力才能接得住，做的好。“我们看到，一方面我们主营业务受到很大影响，但从另一方面看，又能通过防疫产品的支持，充分发挥我们的专业价值，从这个角度来说，得一定大于失。这个“得”我觉得不是用经济衡量的指标，更多的是社会责任，是专业价值的体现”（CEO）。公司在接到去武汉开展工作的通知后第二天，在公司发了一个招募令。“三个小时不到，整个集团就有170多人报名，愿意到武汉去参加。当天，我们就组成了10人的队伍，第二天周日这些人就带着物资出发去武汉了。带队的同事小孩刚满月不久，带着队伍在武汉一呆就是一个半月才能回来”。
针对这项新的防疫产品的生产，公司随即在大年初二就跨部门成立了10个小组，来协调整体的工作由于防疫期间产品的需求量大，而且又不能中断，整个公司都是连续运转，每天四班，不停的轮转，压力非常大，“这次对于组织能力来说确实是一次大检阅，在大灾大难面前，在大是大非面前，使命价值观就得到了检验”。但在抗疫过程中这支队伍经过洗礼之后，公司发现了很多的人才，“让这个队伍更加有凝聚力”。公司业务特性所赋予的使命感和社会责任感和国家危难情形下对于这个使命的呼唤彼此呼应，激发起了向善的集体力量和共同行动的热情。“打胜仗确实是最好的团队建设”。
相比于非典的时候，CEO把主要的精力都放在业务上。这一次，他主要的精力是放在人才和组织上。他从主要关注业务转到关注队伍。“对于企业的一号位来说，我们常说，做战略的底线是什么？战略的底线就是确保这个企业能够基业长青，能够抗风险”。在这个过程中，业务做多少金额，并不是CEO主要关注的，而是在抗疫的过程中，有多少人才能够冒出来。“这些人才，我相信是公司的未来，是我们的希望和未来的生力军”。
这个案例让我们看到，公司即使在主营业务的受到重挫的影响下，会抓住任何一个新的业务机会来盘点和检阅整个公司的核心组织能力。他们的重心在于借事修人。从过程中我们也看到，公司所具备的核心能力，包括企业家（CEO）的认知和领导力，使命价值观的统一认知，组织共识，文化的凝聚力，组织架构的灵活机动，集体行动力的有效性，协同合作，抗压能力等等，都使得这个组织接住了新的业务机会，也借助新的防疫产品的研发和生产打通了上下整体链的业务能力系统。在过程中涌现出了很多优秀的人才，成就了借人成事。
在访谈中，也有另外一个例子，借助疫情中新出现的业务机会，疏通了原本组织里的一些存在的老问题。疫情虽然严重影响了线下业务，但同时给线上业务的开展带来了“井喷”的契机。“我们从年初三开始，所有的高管就上班了，初五就已经有150人在公司了，到初十，就有400多人了”。在公司这么迅速的行动力下，很快就开始一场冲击新业务的“集体战役”。但企业家（CEO）的关注点除了业务之外，始终都是在组织上面。“这个时候是一个特别好的人才盘点和自我能力建设的时候，你能看出谁行谁不行，谁有担当，谁往前冲，谁往后坐”。原本公司的两个在业务上有冲突的部门之间一直存在着隔阂和壁垒。这是一直让CEO头疼的问题。“但通过这次疫情，这个已经不是事了”。在组织共同作战的过程中，两个部门人员被彼此调配和协调，让原先的隔阂在一场战役中被逐渐消解。“危难的时候，大家都特别抱团”。
从中我们看到，组织能力和业务机会永远都是共生共长的。没有一定的组织能力储备就不可能接得住任何一次涌现出来的业务机会。但如果仅仅关注在业务的完成，而无法兼顾到组织能力的加强，或疏通和解决组织问题，那也浪费了一次借事修人的机会。这是疫情中我们看到的组织能力储备和危机管理的良好互动，而关键在于企业家（CEO）的关注度在哪里。
B：在调研中，有明显的数据表明当疫情开始后，很多公司都首先召集公司的核心领导团队开会商讨应对策略，部署行动计划。而有少量的数据表明有些公司并没有这样做。这个案例里的公司就是其中一例。他们恰好经历了2003年非典的整个过程，积累了大量的应对危机的组织实战经验。而且很多当年经历了非典的老员工都留存在公司里。“他们都习惯了，经历过非典，他们觉得实际上没有多大的影响”。当疫情发生后，这个公司的员工对于公司的生存能力是很有信心的。“从上到下，所有人第一都不抱怨，都在想，我该做什么”。同时，也不传负面消息，都是在争取所有的事情都往正向和积极的方向发展。公司的信息部以极高的效率完成了一些线上化的工作，一方面可以支持业务从线下往线上转移，另一方面可以支持公司的办公模式迅速的切换到线上去。公司在疫情期间，积极配合客户解决问题，帮助客户积极应对。“我们会把一些好的经验传递给一些客户企业，分享好的做法。这个过程都是整个团队对外的”。整个公司相信无论影响时间有多长，之后的市场一定会反弹回来，到那个时候，就是看优秀的公司能抓住那个机会。由于公司有高度的共识和很好的应对能力沉淀，整个疫情期间，都是按照原来各个部门的机制在运转。“我们不需要开会讨论”。每个人都会知道做什么，如果有新的想法，就会集中把意见发到管理层，认可了之后去执行。
前一个案例印证了组织能力和应对危机管理是怎么互相影响的。这个影响的过程的核心在于企业家（CEO）有清晰的意识将关注点同时放置在业务和组织上面，借助业务的机会去拉动组织能力的加强，建设和疏通。后面这个案例让我们看到，经历过危机的组织沉淀和积累了丰富的危机应对的经验，并且这些经验存留在组织里成为很好的储备，当再一次的危机发生的时候，组织已经储备的能力就被焕发起来，成为强劲的组织动力。所以，在这种情况下，组织无需启动讨论会去动员组织，相反，组织对于危机管理以及组织生存有充足的信心，能迅速达成组织共识，灵活高效的调整行动方向和工作方式，同时兼顾组织内部和外部客户，能将组织内储备的能力传输给客户，去继续提供客户价值。这些都充分的呈现了一个高能力储备的公司在危机中自己往前跑的例证。
无论是A案例中借助浮现出来的业务机会来驱动整个组织明晰它的使命价值观，升级组织能力，加强组织建设也好，还是后一个组织内本身储备的良好的组织能力，能在新的危机情境中自己跑起来，并且带动客户跑起来的案例，这个过程都离不开关键性的因素：达成组织共识。达成组织共识的程度直接影响了组织在后续的过程中是自驱动还是他驱动，而它又影响了采用什么样的领导力来带领组织开展行动，会决定组织的治理方式，行动方式，最终会影响组织里的员工是跟组织更加信任还是更加疏远。
这就要求企业家（CEO）对于外在环境和内在组织在动态变化的环境中所呈现出来的机会和能力要能敏感地感知和捕捉到，要能果断地运用自己的领导力去调动组织里的能力优势，结合外在环境的机会点，并且有意识地去打通和联合其他地组织能力，去有效地实现应对过程中的目标。这对于企业家或组织里其他的领导者来说，是一个艰巨的考验，考验他们在动态的过程中敏锐的感知能力和对组织的把握能力。
除了我们上述的案例之外，我们从访谈中，从其他的企业家们身上同样感知到这一点。比如有的企业家深知自己组织的优势在于信息的高效流转和透明，而疫情带来的环境变化更加加深了对这一点的认知，于是在整个疫情期间，他们就是在组织里加强信息的高速流转，用透明开放的信息共享将大家凝聚和调动要统一的目标上来。还有的企业家自己个人过去有过经历危机的丰富经验，同时他深刻理解到自己公司的社会价值就是在这种全民感到危机的时刻用持续稳定的服务来稳定社会。于是，他结合自己丰富的应对危机的管理经验，和自己公司的业务特性和组织特点，通过给员工安心，进而给客户安心。充分的在疫情应对期间体现出公司的价值。
这些都是卓越的例证让我们观察和学习到，任何一个组织，无论组织能力的长板和短板在哪里，都有机会能够用具有优势的组织能力去调动和联合其他的组织能力，实现应对策略和目标。关键在于企业家（CEO）要能敏感的感知到组织已有储备的能力是什么，借助动态的环境变化去有智慧的选择从哪一个角度调动组织。这是一个企业家作为一个领导者，其本身具备的个人能力储备和组织形成合力的过程，既是组织能力的问题，是领导力的问题，更加是企业家的个人认知和意义构建的问题。因为所有的行为和决策差异都是从认知差异源起的。我们将在下一篇里分享企业家的认知对于疫情应对的影响。
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