快反制造

一、快反制造模式产生的背景

随着市场环境转变、竞争的全球化及智能化技术的发展，顾客更加倾向于选择能够提供多品种、单批量少、交货期短的供应商，但是即使有这样的市场要求，但是对于企业来说面对这样的市场压力却仍沿用昔日大批量的生产管理模式，这样的模式已经无法应付现今快速转变的市场状况。

1、大批量的生产管理模式无法适应快速转变的市场状况

2、多品种、少批量、交期短的快反制造模式顺应而生。

二、什么是快反制造？

快速反应制造（Quick Response Manufacturing 简称 QRM）的理念源于美国威斯康辛大学以“时间”作为竞争优势目的在减少企业内外的前置时间。

QRM在美国已推行二十余年，已成功在很多企业中推行，它不仅可以帮助企业有效地缩短生产流程的反应时间；而且可以加快新产品的生产周期、加强生产策略的灵活性以应对款多量少的经营情况，切合现今市场瞬息万变的需求。

三、快反制造的四步曲

第一步曲：时间为本的管理理念

在进行快速反应制造时，首先要以时间为本的管理思维，取代成本为本管理思维。以往企业进行改善都是以成本作为量度目标，只着眼于尽量减少实际工作所需时间，利用不同方法，对某些工序进行针对性改善。这些改善行动虽然某程度上可以缩短部分生产周期，然而效果并不明显。

因此，为更有效地缩短生产周期，企业应该改以时间为本的管理思维进行改善，由对某些工序进行针对性改善，转为缩短工序间的前置或闲置时间。

企业可以先以MCT(制造关键路径时间)，检视原材料采购的流程，从中找出最需要改善的部分，MCT的五个步骤如下:

实际工作所需时间=115分钟，整体生产周期=10日    ＞9日的前置时间是时间浪费

因此，企业可以就如何缩短生产前置时间为大方向，进行不同的改善行动，使前置时间减至最低。当中有最大改善空间的，就是供应商的报价整理及审核部分，因为这个工序的前置时间最长：多于4日。企业可首先审视这个工序的流程，然后分析前置时间长的原因，从而进行改善。

第二步曲：组织变革

当企业已经改为以时间为本管理思维的角度，对生产周期中的实际工作所需时间及前置时间进行分析、并确认改善方向后，便可以针对组织架构进行变革，以配合改善方向。

上文提及供应商报价的整理及审核，是最需要改善的流程，因为其前置时间最长。假设其原因在于混杂了少量及多量的采购要求，导致前置时间长，成为整个工序的瓶颈，则解决以上成因将成为改善方向。

要缩短生产周期，企业还要对现行的组织架构进行改革，而变革方向如下：

企业可以将整个原材料采购工序，由功能化分工转为单元化分工。前文提及整理及审核供应商报价所需的前置时间长，是因为混杂了少量及多量的采购要求，因此，除生产部要求确认外，企业可将整个原材料采购分为两个单元，分别处理少量和多量的采购。

单元小组成员需具备以下技能：采购要求整理、报价审核、采购单处理

这两个单元小组有自主决策权，由单元内自行分配资源和时间，加快审批速度，而且，每位成员都具备单元内所有职能的技能，能随时处理不同工作，大大减少某些职能缺乏人手的机会。同时，每个单元追求的是加快回应时间，而不再是提高使用率。单元小组透过内部流程的重整及消除非增值的步骤，能令生产周期尽可能缩短，加快回应市场的时间。

组织变革可由四个范畴入手：组织、管理、人员及文化，将导致生产周期长的主因逐一击破，持之有效地将生产周期缩到最短。

第三步曲：生产排产管理

第二步曲中提及单元小组，不应再以提高使用率为目标，应改为以加快回应时间为目标，正好配合第三步曲：生产排产管理。生产排产管理是对工厂的流程方面而言，相对办公室的流程方面来说，就是工作安排管理。要如何做好工作安排管理，首先要由达成率入手。

现时，原材料采购部门在安排工作时，会把全部工作时间都用于日常工作。但由于工厂经常要处理大量突发的急单插单，作为支援部门，原材料采购部门亦经常要优先处理部分采购，结果令日常工作不能如期进行，造成延误，令达成率大减。要提升达成率，原材料采购部门在安排工作时，应按经验及配合生产部，把部分产能(每天2小时)预留处理急单插单，以应付突发需要。

第四步曲：企业化战略推广

以上三步曲完成后，整个原材料采购工序，的确能快速回应生产工序的需要。然而，要真正做到快速反应制造，就必须把这概念推展成为企业化战略。

进阶排产计划及POLCA（Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization）卡，都是第四步曲的重要工具，可同时在办公室内应用。

进阶排产计划就是把整个企业都划分为不同单元运作，排产人员只需为不同单元排产，而无需如过往般为每个职能排产。原材料采购的两个单元小组，在收到进阶排产计划后，便可以分配单元内每个职能的工作所需时间，加强弹性。

至于POLCA卡方面，则可应用于生产部要求确认及原材料采购两个单元之间，如下图所示：

原材料采购两个单元与生产部要求确认这个工序结成了两个环：D1/P1和D1/P2，每个环都由一张POLCA卡联系，当两个单元小组有剩余产能时，便可通知生产部要求确认的同事，将下一个工作流入，减少工作积压的机会和时间。

四、快反供应链

1、快反供应链的六大模块

快反供应链有六大模块（不含分销，含分销就是七大模块）：

快速设计——快速订单生成——快速下单分发——快速采购及备料——快速制造——快速物流

从这六大模块就可以看出来，内部的快反模式改革占4-5个模块，而外部只占1-2个模块。因此快反供应链常见的一个误区就是，以为找几家能够快反的工厂就是快反供应链了！其实，快反供应链是一个循环的系统，其中内部的快反占了大部分的比重。内部先理顺，外部才能跟进。

供应链其实不是一条直线，而是一个循环。设计是供应链的最前端，是所有流程的最开始，设计也是供应链的最后端，来自于市场的反馈，直接作用在第二轮的设计开发中，形成一个以销定产的倒逼供应链模式。

2、打造快反供应链，需要理清的四大问题

订单前置期：

从下单到产品上市销售之间的时间间隔。比如6月15日下单到9月15日产品上市，那么订单前置期就是90天。每家企业的订单前置期从15天到6个月不等。以销售的角度来看，订单前置期是越短越好，这样才能更准确的抓住市场流行。当然，订单前置期越短，所花费的管理成本和采购成本就越高，这中间如何平衡，让“总成本最低”，这个需要企业仔细核算的。订单前置期受制于采购和加工厂的供应链反应速度。反应速度越快，前置期越短。ZARA的订单前置期最短7天，一般12天、韩都衣舍是30天，但是中国大多数服装品牌一般是120天。

品质：

品质是供应链的最优先指标。没有品质，交期是不稳定的，成本、弹性也都谈不上。每家品牌在品质的要求上都有所区别。因此，品质不是一个行业概念，而是企业的个性化需求。品质并不是越高越好，和成本存在对应的关系。

供应链弹性（反应速度）

供应链的反应速度很重要，如果反应缓慢则无法支持快速反应。所以目前大多数能做快反的，选择的都是中小型服装加工厂来进行快速制造，少数有选择大型工厂。弹性还表现在偶尔能满足订单的同时忽然增加的临时需求。比如意料之外的爆款紧急翻单需求。

供应链稳定度

传统供应链对稳定度要求不高，快反供应链对稳定度的要求就比较高了。因为快反的周期很短，一旦稳定度不够，各种状况频繁发生，那么交期根本无法保证。稳定度甚至在一定程度上决定了供应链的长度。和供应链的稳定度有关的是订单安全时间的设定。一般订单处理以订单前置期为准，加上一点安全时间宽放。处理宽放有两种方法：一种是在每个时间节点上加宽放；还有一张是卡住每个时间节点，然后在最后一个环节留出足够的安全期。

快反供应链不是找几家快反工厂生产，而是要六大模块形成闭环，并理清品质、订单前置期等问题。只有这样的快反才能真正使品牌降低库存，快速反应。

五、快反制造

企业要推行快速反应制造，首先要从心态入手，尤其是管理层的心态调整最为重要。相信很多管理人员都会认为，推行快速反应制造的目的，是为了可向客户收取更高费用以处理急单插单。虽然部分客户可能愿意支付更多，以换取快捷交货，但长远，额外收费有机会影响企业的信誉，甚至把顾客推向其他毋须额外费用的竞争对手，得不偿失。

因此，管理人员需要调整其心态，推行「快速反应制造」的目的，是加快企业回应市场的时间及提升企业的生产力，从而得到下列益处:

收入增加： 销售上升   ——  快速推出新产的能力令市场占有率提升

成本降低： 前置时间大幅缩短，降低时间成本  ——  库存成本的消减

组织优化： 完善流程整合  ——  提升员工士气及归属感

顾客满意:   快速回应市场，交货期  ——  小批量多品种，定制化

六、案例分析：A公司如何通过QRM大大减少交货时间

项目成就：通过QRM项目，在短短三天时间内就可以将130个不同的零件激光切割，弯曲和焊接到一个炉子中，而又不会增加工作进度，同时又能充分利用仓库空间

市场挑战 | 增加产品种类：因为顾客的要求，A公司一直在寻找一种方法，以使其能够尽快制造和交付其产品。60套的批量生产需要用大约四个星期的时间，这样的情况显然不能够满足顾客越来越短的交货期的要求。

解决方案 | 快速响应制造：A公司学习了有关快速响应制造的知识。了解这种系统方法可以帮助工厂大大减少交货时间，尤其适合多品种、少批量产品工厂，因此，制造商决定建立自己的QRM系统。该公司将将各种型号的灶具所需的所有工装、材料放置在单元中。视觉元素（例如运输车上的彩旗）帮助工人随时了解现场情况。标志上的数字表示处理步骤的顺序，因此不同的操作可以快速连续地进行。

结果 | 新的工作流程使速度提高了85％

改用单个生产单元意味着减少了车间的运输，现在可以分15批批量生产产品。每套产品的交货时间已大大减少了85％，从3.5到4周减少到仅三天。现在，打包过程的速度是以前的两倍，可以在所需的三周内交货。此外，平稳的工作流程意味着无需保留大量零件，从而释放了600平方米的存储空间。

此外，新的工作流程完全是“自我管理”的：员工自己决定流程，这意味着他们会自动感到自己参与其中。不需要详细的计划和额外的管理。最后但并非最不重要的一点是，产品质量得到了改善，并且公司将持续不断地调整和简化QRM方法。