组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。最典型的莫过于旗下产品跟大众生活联系最紧密的两大科技巨头——腾讯和阿里。
先说腾讯。
继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。
2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。
2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG），形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。
而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。
再看阿里巴巴。
时间线可以不用拉那么长，自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。
接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。
2017年年初，张勇又实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。
2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。
张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”
两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。
每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。
从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。
01
如何构建企业管理体系？
在《管理架构师》一书的前言中指出：我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。
目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又被“风口”所吸引，致力于商业模式的“颠覆”，注意力也不在管理方面。
企业管理体系，如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织架构的设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法技术工具等。
企业管理体系构建可以分解为三个步骤：
第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
02
什么是当下新兴企业的基本组织形式？
目前，任务型团队已成为许多企业尤其是新兴企业的基本组织形式。按照任务型团队内部职位规范程度和权力关系强度，可以将任务型团队分为如下图四种。
在上图中，职位“ ”意味着职位职责明确，职位体系（横向、纵向结构）清晰、规范；职位“-”则含义相反，团队内部的分工更加灵活，更加模糊，团队不是按照职位，而是按照角色组合起来的；甚至连角色也没有预先设定。权力“ ”代表权力强连接，即权力具有高权威性和有效性；权力“-”代表权力弱连接，决策、指挥中心基本上不存在。
流程型团队无需权力协同，自动、自发地连接流程运行（例如飞机飞行航线上接力指挥的空管员团队、高考阅卷的教师团队、企业流水线上的团队等）；集中型团队分工规范、责任分明，听从指挥（例如企业工程项目建设团队、演奏乐曲的交响乐团队等）。这两种团队的连接机制无需再作说明。
弹性团队内部存在强权力关系，权力集中，指挥有力，但内部结构却不固化。有些弹性团队弹性大一些，内部成员有相对确定的角色定位；有些弹性团队弹性小一些，连角色都是特定情境中按需要设定的。在企业中，弹性任务团队主要是研发、创意团队。
在企业实践中，自组织现象并不多见。有些企业构建了分布式、原子式结构，但并不是真正的自组织。自组织必定是分布式（去中心化的分布式结构是自组织的必要条件），而分布式未必是自组织。后者意味着分布式组织的自我、自发协同。
自组织连接属于文化连接和共识性权力连接。共识未必都是高尚的。如果参与自组织的个体/团队/机构，目的是为了利益，那么自组织连接也有一定的交易属性。从全社会看，市场经济是最大的自组织机制。
任何企业的变革转型都离不开相匹配的组织架构，否则再好的规划也难以取得成效。施炜认为，现有的企业管理体系是工业文明的产物，但对大多数我国企业来说，需补上这一课。在不确定时代，如果将企业视作有机生命体，则需逐渐改变管理的基础构造，将分布式组织、自组织、无边界组织等新内容纳入体系。
作者：沐野
来源：世界经理人
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