昨日，阳光城集团总部新成立了“新区域管理中心”，旨在为集团下属的七大仍处于业务孵化阶段的新区域公司做实做强打好基础。
阳光城集团总部组织架构
公司在原有总部部门设置基础上，新增设了一个部门——新区域管理中心，负责协助安徽、甘肃、贵州、辽宁、山东、新疆、云南七大仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织。
显然，新区域管理中心的增设由于其职能的特殊性，不是增加了一个部门这么简单，而是一次重要的管理变革，它打破了原有组织的边界，完善了管控模式，如能探索和落实到位，能为各区域公司开疆拓土提供更全面强大的支持，为阳光城未来三年的战略目标保驾护航。
组织升级目的简析
1、有效承接“三全五圆”战略，弥补新区域公司组织能力短板
阳光城自 2012 年总部迁至上海后，便开始了全国布局战略，2013-2015年区域扩张上节奏较为缓慢，到2016年才获得了重大突破，新进入广州、佛山、东莞、长沙、武汉、南昌、成都、郑州 8个核心城市，布局城市增至17个，初步完成“3 1 X”战略布局。
2017 年新增天津、山东、河北、海南、新疆、贵州、重庆、云南、粤东、南粤、辽宁、安徽、甘肃共计 13个区域的布局。截至2017 年末，公司已成立 30 个区域公司，在全国 56 个城市开展业务，全国布局已基本形成。
2017 年，朱荣斌和吴建斌加入阳光城后，为阳光城制定了“五圆模型”、“三全”投资战略。“三全”即“全地域发展、全方式拿地、全业态发展”，将一、二线城市作为根据地，形成二线城市全覆盖、核心城市辐射周边城市的战略格局。
“五圆”指的是在充分保障人才的培养及引进、充足的土地储备和稳健的财务政策的同时，强化运营体系，保障人、财、地三要素的有机结合和高效发挥，最终促使集团在快车道上良性循环发展。五圆战略的核心是人才、土地、资金，通过良好的运营管理体系，做到人等地、地等钱、钱催人。
公司自2012年发展进入了快车道，至2017年底年复合增长率达到85%。
在业务扩张如此快速的情况下，尽管集团总部组织引进了很多能人，但原有得组织管控体系很难满足新区域拓展的组织发展要求，新区域管理中心的建成是弥补组织能力短板、解决实际问题的及时良药，亦是推动新区域内资源的有效配置、管理水平效率提升的驱动器，能够最大限度激发新区域公司活力、提升战斗力。
2、加速阳光基因注入，快速打造有阳光城特色的精英团队
显然，近两年的快速扩张，对阳光城来说，除了原有管控模式的挑战外，人才供应上也是极大的挑战。公司2017年末人数已达5136人，相比2016年底的1866人增长了175%。尽快公司在人才供给上双管齐下，一边抓外部招聘、一边抓内部培养，但成熟队伍的打造既需要时间来磨合和凝聚，更需要集团总部在文化上的统一归心和业务上的有效指导及服务。
阳光城提炼出了懂业务、高敬业、讲情怀三大阳光基因。阳光精英懂业务，熟悉阳光城的战略打法、制度流程、运营体系，方能来之即战，战无不胜。阳光精英高敬业，积极修炼自身职业素养，具有团队归属和企业自豪感。阳光精英讲情怀，了解认同阳光文化与发展历程，学习传统智慧与制度精神。只有完成了三大基因渗透的团队，才算是阳光城的成熟团队。
阳光城相关领导指出，新区域管理中心的成立将打破组织边界，实现资源、人才和技术在集团内部及区域之间的共享，发挥协同效应；同时通过强化职能管控力度，采取集团直管、增加分管副总裁审批、点对点帮扶等措施。新团队与集团总部人员高频次的互动，将使其能尽快完成从组建型到完善型的转变。
3、新部门的设立为阳光城新管理模式的探索提供了试验田
新区域管理中心的设立是在原有管控体系上开了一道口子，本着勇于创新、敢闯敢试、因地制宜的原则，经过与新区域公司的通力合作，也许阳光城能探索出符合行业和新区域实际的行管理模式。
阳光城指出，面对市场竞争，公司要潜心修炼，以组织的变革和升级助推企业规模不断上新阶，朝着“规模上台阶，品质树标杆”的战略目标快速前进。
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